Верхняя часть «веретена» относится к будущему организации. Это то. Что ей еще предстоит пережить, тот путь. Который предстоит пройти в своем развитии, это те достижения и неудачи, с которыми придется при этом столкнуться. В будущем организации представлены и те организационные изменения, через которые компании придется пройти, чтобы решить свои стратегические задачи и достичь целей своего развития.

При этом сами изменения могут носить стихийный, эволюционный характер или стать результатом целенаправленных воздействий. Для организаций в бизнесе характерно то, что они практически все время естественным образом находятся в процессе организационных изменений, особенно те из них, которые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.

Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов, главные из которых нашли свое отражение в формуле организационных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.

С = (Ds х V х Fs ) > R,

где:

С (Change) — организационное изменение;

 Ds (Dissatisfaction) — неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел;

 V (Vision) — образ желаемого будущего;

 Fs (First Step) — «первый шаг», программа действий;

 R (Resistance) — сопротивление организационным изменениям.

Итак, согласно формуле организационных изменений, любое изменение в организации возможно осуществить, если произведение в скобках оказывается больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот вопрос сначала с помощью аналогии.

Представьте себе, например, что вы думаете о необходимости ремонта в своем доме. Если вам уже сильно надоели облезлые обои, вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, то есть основания говорить о наличии у вас чувства неудовлетворенности состоянием вашей квартиры. Если, кроме того, вы представляете себе, какой ремонт вы хотели бы сделать и какой должна стать в результате этого ремонта ваша квартира, то можно вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если вы точно знаете, с чего вам стоит начать и что нужно будет делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.

Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, которые помогли бы убедить окружающих и вас самого в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или... И вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное «против», оказывается весомее и существеннее принятых и обдуманных решений.

Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для организации. Все произведение в скобках обратится в ноль, если будет равен нулю хотя бы один из трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не будет живой, человеческой энергетики, столь необходимой для проведения любых организационных перемен. Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется организация и каковы ее перспективы, энергетика людей будет распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не будет понимать, как предполагается двигаться в сторону намеченного.

Однако даже при наличии всех трех указанных элементов должно быть соблюдено условие, чтобы произведение в скобках было больше того сопротивления организационным изменениям, которое существует в компании. Само по себе сопротивление по отношению к изменениям существует всегда, являясь показателем того, насколько хорошо организм был адаптирован к предшествующим условиям жизни. Но до сих пор консультационная практика не дает ответа на вопрос о том. Как же можно измерить уровень сопротивления изменениям. Можно только утверждать, что до сего момента сам феномен сопротивления изучался больше в психотерапии, которая ориентировалась прежде всего, на качественное описание этого явления.

В реальной бизнес-организации нам доводилось встречаться с большим разнообразием видов сопротивлений, от формирования примитивной оппозиции до весьма изощренных форм внешнего принятия и реального саботажа всех перемен.

В качестве маленькой иллюстрации к сказанному приведем пример, сработай издательства, руководители которого решили начать процесс организационных изменений с введения устойчивого режима рабочего дня. В ответ они получили вариант «итальянской забастовки», когда сотрудники, приходя вовремя, бросали все свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 18 часов. Такое формальное соблюдение требований руководства явилось реакцией людей на изменение тех привычных для них правил жизни, которые существовали достаточно долго и полностью устраивали персонал.

Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с которыми приходится сталкиваться при желании что-то изменить в организации. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда речь, например, идет о реструктуризации бывших государственных организаций и превращении их в эффективно работающие бизнес-компании. В этом случае, как показывает опыт и российских, и западных консультантов, часто оказывается невозможно вообще провести никакие реальные изменения, потому что малейшие инновации оказываются невыгодными или непонятными разным категориям сотрудников, которые все вместе создают мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.

Именно поэтому руководитель, заинтересованный в успехе нововведений, должен обращать основное внимание не на проработку идей, а на то, чтобы в первую очередь обеспечить принятие людьми предстоящих перемен и найти такие интересы менеджеров и сотрудников, с помощью которых их можно сделать союзниками в процессе организационных изменений. В противном случае сотрудники предприятий, как правило, всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привычный образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли «незаменимого» человека в организации и т. п.