Встречаются два бывших одноклассника. Один когда-то отличник и медалист, теперь — явно нищий научный сотрудник. Другой — бывший двоечник и прогульщик, теперь, судя по всему, «новый русский». Поговорили о том, о сем, потом научный сотрудник не выдержал и спрашивает: «Слушай, Вовка, скажи, как так получилось? Ты же всегда таким неучем был, как же ты так смог разбогатеть?» «А очень просто,— отвечает тот. — Мне арифметики хватило. Видишь, сигареты какие курю? Так вот, покупаю их в Штатах за доллар, здесь за два продаю, вот на эти два процента кое-как и живу».

Из анекдотов эпохи перестройки

В этой нехитрой истории, приведенной в качестве эпиграфа настоящего раздела, содержится сразу несколько глубоких истин, вольно или невольно подмеченных творцами анекдотов с их природной мудростью.

Первая из них — это тема, которой мы уже коснулись, — преобладание роли активности над «грамотностью» в бизнесе, особенно на порах его становления, в период раннего предпринимательства. Встречаясь с аудиториями, которые больше всего озабочены вопросом, как правильно делать бизнес, мы часто поддразниваем их ответом, что успех Предпринимателя — не в голове, а в ногах. Тот, кто быстрее бегает, ближе к успеху, нежели тот, кто больше знает о бизнесе.

Хотя, разумеется, весь вопрос здесь в качестве знаний. Не случайно «синдром отличника» оказывается не только излюбленной темой анекдотов, но и серьезным предметом для работы профессиональных психологов. Сказывается этот синдром и в бизнесе. Лучше всего одну из форм его проявления в этой сфере описал известный американский бизнес-консультант Майкл Гербер:

«Вопрос, который мне очень часто задавали, звучит так: «Что знают владельцы успешных предприятий, чего не знали бы все остальные?»

В противоположность широко распространенному убеждению мой опыт показывает, что люди, которые исключительно успешно ведут свои дела, способны к этому не вследствие того, что они что-то знают, а из-за своей ненасытной жажды знать больше.

Проблема же большинства находящихся в упадке деловых предприятий, которыми мне доводилось заниматься, заключается не в том, что их владельцы не обладают достаточными знаниями о финансах, маркетинге, менеджменте и ведении деловых операций, — они действительно не знают всего этого, но всему этому достаточно легко можно научиться, — проблема состоит в том, что они тратят свою энергию и время, чтобы защищать то, что, как им кажется, они знают...» (20, с. 13—14).

Однако если роль активности превосходит роль знания поначалу, то чем более зрелым становится Предприниматель и чем серьезнее развивается его бизнес, теме большей необходимостью «опробование вероятностей» заменяется аналитическими действиями, метод проб и ошибок — логическим поиском направления приложения сил. Иными словами, глубокое понимание бизнеса позволяет значительно сэкономить на активности, сконцентрировать ее там, где можно ожидать наибольшей отдачи. И особую роль в этом процессе играет формирующееся у бизнесмена качество, которое мы в этой главе предлагаем назвать «счетностью» мышления.

«Счетность» мышления в нашем понимании — это не особый набор знаний, а именно аттитюд, установка, форма мышления, ориентированная на анализ ситуации в измеримых категориях, то, что в обыденном языке часто связывается с «умением просчитывать ситуацию». В этом отношении друг Вовка из приведенного анекдота уже в определенной мере обладает подобным качеством, поскольку ответ на вопрос «Как это получилось?» он предпочитает давать не в терминах «Я — крутой» или «Съездил туда -сюда...», а именно опираясь на счетные параметры, в языке «серьезного» бизнеса: «На эти проценты и живу».

По нашим наблюдениям, чем больше погружается человек в бизнес, тем в большей мере выковывается у него эта установка — добиваться понимания ситуации в как можно более точных, желательно измеримых и сопоставимых величинах и понятиях. Отсюда пресловутая страсть бизнесменов к статистике, родившееся в этой среде и ставшее притчей во языцех для сатириков выражение «я стою столько-то», поражающий многих талант моментально просчитывать потенциальную выгоду тех или иных проектов и предложений, нелюбовь к общим и абстрактным разговорам и т. п.

Но это уже разговор о высоких материях счетности. Попробуем лучше с самого начала пройти вместе с предпринимателями и бизнесменами часть традиционного пути их развития, чтобы наглядно увидеть, как закладывается и развивается эта достаточно специфическая особенность менталитета Человека бизнеса. Начнем с простейшего примера.

«СЧЕТНОСТЬ» ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

«Да что там бизнес! — это же очень просто, — горячился на одном из занятий по психологии маркетинга некий гражданин. — Купил на оптовом рынке в центре города пачку сигарет, отвез ее на окраину, продал у метро — вот и весь бизнес». Заметим при этом, что гражданин характеризовал себя как «временно безработного» и посетил занятия как раз с целью «понять, как правильно делать бизнес».

Проверим эту гипотезу и попробуем начать наш путь в бизнес с этой идеи, — а почему бы и нет? Разумеется, вместо сигарет мы могли бы выбрать и что-нибудь более благородное — разноску газет, продажу «Гербалайфа» или консультационные услуги,— суть процесса от этого не изменится. Остановившись на примере с сигаретами, мы в какой-то мере выразим наше глубочайшее почтение бабушкам, торгующим сегодня этим товаром у станций метро, за то, что они, не убоявшись возраста, сделали тот самый шаг в предпринимательство, который помогает им выживать и сохранять независимость от обстоятельств в этом непростом мире.

Итак, мы попадаем на оптовый рынок и покупаем там пачку сигарет. Стоит она там на сегодняшний день 4 рубля. Потом мы садимся в метро, выходим на окраинной станции и...

Здесь, разумеется, начинается отдельный рассказ про психологию продавца и покупателя. Было бы чрезвычайно любопытно воочию понаблюдать за тем, как продавали бы вы, наш любезный читатель, и как по-разному реагировали бы на вас и ваше предложение прохожие. Но эти темы — предмет разговора о психологии маркетинга, а пока займемся сугубо счетной ситуацией, в которой, тем не менее, нам не обойтись без психологии.

Итак, вы начинаете продавать. И очень скоро убеждаетесь, что в ответ на ваше естественное стремление заломить цену вдвое выше той, за которую вы купили ваши сигареты, покупатели выразительно шевелят пальцем у виска и отходят прочь. Последовательно снижая цену предложения, вы эмпирическим путем приходите к выводу, что максимум, который готов заплатить покупатель, — это 5,5 рубля. И вот, в конце концов, первый ваш клиент отходит от вас с пачкой сигарет в руках, а в ваших руках — теперь уже бывшие его деньги. Поздравляем, — вы совершили классическую коммерческую сделку, и теперь уже можно подсчитать ее результаты.

Разница между ценой покупки и ценой продажи (здесь можно щегольнуть даже специальным термином — «маржа») целых 1,5 рубля. На эти деньги уже кое-что можно было бы купить, Однако приходится вспомнить, что поездка на метро обошлась вам в 2 рубля. Итак, результат вашей первой коммерческой операции минус 50 копеек.

Получается, что товарищ, который горячился на лекции, вольно или невольно обманул нас: если обратиться к нашим критериям хорошего бизнеса, то получение убытка вместо прибыли означает, что бизнеса здесь нет.

Не будем, однако, горячиться и мы, в том числе по поводу безобразной примитивности примера: мы выбрали именно его потому, что в нем, как в капле воды, отражены многие стороны развития бизнеса в реальной действительности и сопутствующего этому развития психологии Бизнесмена и возникновения у него необходимых навыков.

Настоящего предпринимателя первая неудача не обескуражит, но лишь заставит задуматься. И именно «счетность» мышления поможет найти несколько разумных возможностей.

Во-первых, а что, если продать не одну пачку сигарет, а 10? Тогда расходы на метро (2 рубля) окупятся с первых двух продаж, а прибыль от следующих продаж составит 8 умножить на 1,5=12 рублей, да плюс 1 рубль—остаток от расходов на метро со второй продажи. Итого: 13 рублей. Уже неплохо.

А если вы продадите не 10 пачек, а 100? Тогда уже прибыль — 130 рублей. А если 1000-и вот уже прибыль переваливает за тысячу!

Остановим на секунду этот увлекательный арифметический процесс и обратим внимание на психологию и на бизнес. Во-первых, трудно отрицать, что простейшее арифметическое вычисление, связанное с просчетом какой-либо возможности, уже вызывает у нас определенные эмоции. Мысль о тысяче или потенциальном миллионе рублей трудно назвать эмоционально нейтральной — для большинства людей она выглядит как весьма привлекательная и «заряженная» энергетикой цель. И — что не менее интересно с точки зрения бизнеса — из этого простого арифметического просчета вырастает самостоятельная стратегия деятельности даже самых больших коммерческих предприятий. Называется она экстенсивным развитием бизнеса, поскольку ставка в таком варианте делается на увеличение прибыли за счет всемерного увеличения количества и объема продаж всеми доступными средствами и методами.

Но гладко было на бумаге. Подобный пыл по поводу миллионов на раннем этапе предпринимательства обычно остужает опыт, на более зрелых — своевременный просчет. Потому что, напоминаем, «счетное» мышление считает все; и то, что сейчас необходимо посчитать, это уже ресурсы времени.

Сколько времени вы стояли на улице до первой продажи и между продажами? Где-то по полчаса? Значит, для продажи 10 пачек понадобится 5 часов — почти полная рабочая смена, для продажи 100 пачек — 50 часов, т. е. больше рабочей недели; ну для получения заветной тысячи рублей прибыли надо ловить прохожих за фалды целых 500 часов, а это почти месяц круглосуточных продаж. При том, что в таком случае нужно еще отдельно подсчитать интенсивность покупок по ночам.

Однако уже искушенный в началах «счетности» ум продолжает просчитывать новые возможности. Ведь вы стоите у одного из четырех выходов из метро, а из трех других точно так же выходят люди — для нас уже потенциальные покупатели! — и они не знают, что вы продаете сигареты именно здесь. Бегать между выходами бесполезно, потому что просчитать вероятность появлений нового покупателя из того или иного выхода вряд ли возьмется даже ваш лучший приятель — знаток теории стохастических систем. Но почему бы тогда не попросить кого-то постоять с вашими сигаретами — ведь даже если поделить с ними прибыль пополам, вы все равно должны остаться в плюсе. Предположим, каждый из них продаст те же 10 пачек, но на метро уже потратитесь только вы. Зато вы сможете привезти целых 40 пачек на продажу, значит, дневная прибыль будет уже — 13 рублей ваших да 75 копеек «половинной» прибыли с пачки умножить на 10 пачек да на 4 человека — итого 30 рублей в день, На эти деньги можно купить даже калькулятор — почему-то в этот момент у вас уже возникает такое желание, — а желанная тысяча получится всего за месяц, но уже только 5-часовой, а не круглосуточной работы.

В этом месте мы можем вас поздравить. Произведя подобные расчеты и осуществив их на практике, вы, во-первых, уже во многом воспроизводите логику «большого бизнеса», именуемую расширением рынков сбыта, развитием региональных, дилерских и т. п. сетей продаж. Но главное — вы незаметно для себя практически перешагнули одну из важных граней, отделяющих незатейливого «индивидуального частного предпринимателя» от настоящего бизнесмена. Вы уже готовы нанять рабочую силу. Или говоря «по-старому», стать эксплуататором наемного труда. В результате вы конечно же получите ощутимый прирост прибыли. Но, заметим, вы наверняка также получите и новые проблемы — в отношениях с теми, кого наняли.

Однако это не имеет прямого отношения к теме «счетности», поскольку, вдохновленный ощущением результата и чувством живых денег в руках, вы продолжаете просчитывать возможности дальше. Самая простая механическая возможность, очевидно, заключается в том, чтобы поставить кого-то на выходах из еще 10 станций метро и тем самым увеличить уровень прибыли еще в 10 раз. Впрочем, реализация этой простой возможности потребует, чтобы вы сами отказались от выполнения функций продавца, и заставит бесконечно мотаться по всем 10 станциям, чтобы вовремя доставлять очередной товар, контролировать действия продавцов и следить, чтобы они не сбежали вместе с вашими доходами и т. п. Иначе говоря, количественное увеличение доходов потребует качественного изменения содержания вашей деятельности.

Впрочем, практический опыт может быстро подсказать вам, что в сложившейся ситуации существует и другой ход. Как ни странно, в голову он приходит не сразу и далеко не всем, казалось бы, успешно работающим бизнесменам.

Проще говоря, в какой-то момент вы замечаете, что если вы продаете свою пачку сигарет не по 5,5 рубля, а всего по 5 рублей, то, хотя вы теряете свою прибыль на треть, покупают у вас сигареты теперь вдвое быстрее, чем раньше. Сосчитали? Давайте проверим результат:

Прибыль в час «по-старому» = 2 продажи х 1,5 рубля = 3 рубля. Прибыль в час «по-новому» = 4 продажи х 1 рубль = 4 рубля. Итак, теряя доход с одной продажи, вы явно можете выиграть на том, что экономисты называют термином «скорость оборота». Для этого надо только, чтобы к тем, кто продает вместе с вами, вовремя поступало необходимое количество товара.

Собственно говоря, к этому и сводятся все основные пути наращивания прибыли в бизнесе. Их всего три.

Во-первых, вы можете увеличить разницу между ценой покупки и ценой продажи, то есть маржу. Здесь возможны два направления действий, которые к тому же можно комбинировать. Можно пытаться понизить цену покупки — искать более дешевый товар, если вы занимаетесь торговлей, или снижать себестоимость, если вдруг вы решились что-то производить сами. Другой способ — это продавать товар дороже. Это реально в тех случаях, если вы — монополист на рынке или если вы сможете приписать своему товару какие-либо дополнительные или уникальные потребительские свойства. Например, если вы научитесь убедительно доказывать, что ваши сигареты обладают исключительными лечебными свойствами, поскольку «заряжены» соответствующей энергией великих целителей или сделаны из особых сортов трав.

Другая возможность наращивания прибыли — при существующих средних для рынка нормах прибыли с единицы продукции увеличивать объемы продаж, что мы и попытались сделать в рассмотренном примере.

И, наконец, третья возможность — это увеличить частоту продаж при одновременном снижении прибыли с единицы товара, а соответственно, и с его цены. За этой возможностью стоит иная реальная стратегия бизнеса, именуемая, естественно, интенсивной стратегией. Упор в ней делается на тот же самый рост прибыли, но только не за счет роста количества точек продаж и цены товара, а за счет увеличения темпов продаж и скорости оборота знаменитой цепочки «деньги — товар — деньги». Вы можете получить с вашего рубля 15 копеек прибыли, если за день совершите одну продажу купленного на него «дорогого» товара, или — 30 копеек, если трижды за день успеете обернуться между рынком и покупателем, продавая товар по низкой цене. Вот вам и еще один фактор, определяющий активность Предпринимателя.

При всей очевидной простоте этих стратегий обратим внимание на то, что реализация каждой из них требует существенно различных программ действий и организационных усилий. В любой реальной ситуации существует свой расклад факторов, способствующих или препятствующих той или иной стратегии, и точность просчета этого расклада — еще один поворот темы «счетности» мышления и еще одна составляющая реальной удачливости или неудачливости человека, действующего в бизнесе.

И вот вы, стоя на улице, просчитываете в уме все открывающиеся при этом обороте событий возможности, понимая, что, реализовав хотя бы часть из них вам вряд ли удастся остаться просто продавцом сигарет — а жалко, ведь вы уже сроднились с этой стихией уличной торговли. Скорее всего, вы уже поставили себе первоочередные задачи: попробовать снизить цену закупок и поискать возможности получать товар не у оптовых торговцев, а у прямых производителей — наверняка их цена будет ниже и прибыль с продаж можно будет увеличить. Вы уже мысленно расставляете сеть своих продавцов вдоль всех выходов со всех станций, снабжаете их дешевым товаром, они вытесняют ценой конкурентов, все клиенты теперь ваши, и только ваши. Вот вы уже мысленно поздравляете себя с тем, что, кажется, нашли верный путь стать настоящим крупным бизнесменом, и тут — как всегда, в самый интересный момент — к вам подходит милиционер или торговый инспектор районной администрации и грозно требует лицензию на право торговли.

В сложившейся ситуации вам еще не раз придется вспомнить навыки «счетности» мышления, вычитая сумму штрафов за незаконную торговлю из сумм полученных доходов. Но в этом месте лучше подвести предварительные итоги и вспомнить еще раз, что для перехода в статус истинного бизнесмена в этот период вашей предпринимательской деятельности вам не хватило всего двух необходимых параметров: построения бизнес-организации, к которой вы уже подобрались вплотную, и придания юридической законности вашей деятельности, о чем столь вовремя напомнил представитель власти.

Однако проблемы и неприятности в бизнесе столь же неизбежны, как и в любой другой деятельности. Впрочем, они, так же как и везде, рано или поздно кончаются, чтобы со временем смениться следующими событиями. К сложившейся ситуации можно отнестись как к тесту, — если вы истинный предприниматель в душе, подобные испытания лишь укрепят ваше понимание бизнеса и ваше желание стать истинным бизнесменом.

Возникший в предпринимательской активности перерыв можно использовать для того, чтобы подвести промежуточные итоги коммерческой деятельности, посмотреть на тот начальный капитал, который вы успели заработать, и подумать о перспективах.

Предположим, что вам удалось продержаться в уличной торговле 10 дней и продать за это время 360 пачек сигарет. Предположим также, что 40 пачек вы продали сами, остальные — с помощью наемных продавцов. При этом 200 пачек были проданы по «высокой» цене, а 120—по «сниженной». Тогда наша «Книга приходов и расходов» будет выглядеть примерно следующим образом.

Таблица 1. Приходно-расходная книга предпринимателя

Не будем слишком печалиться по поводу материального убытка, — в конце концов, для его покрытия хватит и зарплаты старшего научного сотрудника академического института, — зато порадуемся тому бесценному опыту, который мы получили. Все цифры выстроились в ряд и показали предельно четкую картину происходившего. Мы не смогли бы оказаться в выигрыше, даже если бы умудрились продать все сигареты сами и не платили бы наемным продавцам — тогда мы потеряли бы всего 60 тысяч, но зато, сколько времени пришлось бы потратить дополнительно! Мы остались бы в прибыли, если бы не попались на штраф, но намерения обманывать государство, бегать и прятаться от налоговой инспекции у нас тоже нет.

Тем не менее, на этом эпизоде мы можем поставить многоточие, предполагающее последующее продолжение разговора на заданную тему, и слегка отвлечься. Приведенный нами пример был столь же вымышленным, сколь и реальным. С весьма похожих историй, будь то сигареты, газеты, апельсины, мебель, рекламные услуги или психологические тренинги, начинали свой путь в бизнес многие. Нечто похожее постоянно происходит и сейчас в пресловутом «челночном» бизнесе, который организует сначала сбытовую сеть, потом — управляющую ей организацию, потом — холдинги и т. д. Но главное, что мы хотели показать,— это реальную простоту «арифметики» бизнеса. Как видим, в ней все кажется достаточно доступным и логичным. Более того, так оно и есть на самом деле — тогда, когда речь идет об элементарных сделках, единичных операциях.

Но, возможно, читатель заметил еще и то, что сложность просчета ситуации незаметно, но неуклонно повышается по мере развития вашего бизнеса. Нетрудно просчитать ситуацию на примере продажи пачки сигарет, несколько сложнее — когда они расходятся десятками пачек, но теперь представьте себе, что, использовав накопленный опыт, вы продвинулись гораздо дальше, создали свою большую организацию и стали ее Генеральным Менеджером. Теперь товар поступает к вам вагонами и автомобилями от разных поставщиков, продающих его на разных условиях. Вам теперь приходится отдельно платить еще и доставщикам груза. Часть сделок при этом вы проводите по бартеру, а прямыми продажами у вас занимаются магазины — на одних условиях, оптовые склады — на других, агенты и дилеры — на третьих; какие-то категории покупателей оплачивают покупки наличными, другие — по счетам и т. д. и т.п.

Таким образом, арифметика просчета ситуаций незаметно для вас становится алгеброй, затем в ней появляются действительные и мнимые числа, лимиты и области допустимых значений и т. д. И если в школе на очередном уроке математики вы проходили следующую тему лишь после основательного повторения пройденного, то в реальном бизнесе многие задачи сваливаются на голову одновременно и могут потребовать от вас знания интегралов тогда, когда вы не проходили еще квадратных уравнений, а в роли школьного учителя при этом выступает, пожалуй, лишь призрак налогового инспектора или он сам в действительности. А его «двойки» не всегда легко исправить на следующем уроке, поскольку и после первого «неуда» вы можете надолго оказаться недееспособным в бизнесе. Впрочем, налогового инспектора иногда заменяет факт внезапного отсутствия денег на счетах и в карманах, невозможность расплатиться с кредиторами и чувство глубокого удивления: куда же все это подевалось, если вчера, и вы точно это помните, денег повсюду было много?

Это типичная проблема изменения качества «счетности» мышления бизнесмена при переходе от роли Предпринимателя к роли Менеджера. Нам приходилось видеть в среде бизнеса людей, которых с полным на то основанием можно было бы назвать гениями по части просчета эффективности тех или иных операций, конкретных сделок, бартерных или валютных схем и т. д. Но применительно к ведению своего бизнеса в целом они явно исповедовали, подобно другу Вовке из анекдота, приблизительный подсчет или «принцип бассейна». Помните, как в школьных учебниках — «в одну трубу втекает, в другую вытекает». Это только отличники, будущие научные сотрудники, с точностью до литра вычисляли, что получается в ответе. Других интересовал, простой вопрос: а будет ли вообще вода в бассейне или нет? Точно так же и у части бизнесменов сегодня представление о финансовом положении дел на фирме складывается аналогично выглядыванию в окошко на стоящий рядом бассейн — есть там вода или нет? Если воды много — не стоит беспокоиться, если просвечивает дно — пора активизировать усилия и нагнетать давление в тех трубах, по которым что-то еще может втекать. Таким бассейном может быть счет в банке, сейф в кабинете руководителя или даже просто тумбочка, в которую складываются «очищенные» результаты коммерческих операций и из которой средства извлекаются по мере необходимости на все и всяческие нужды. Время на то, чтобы посчитать, что же там есть, а тем более навык постоянного анализа и отслеживания происходящего в «бассейне» бизнеса, обнаруживается не всегда и не сразу. Но именно такова очередная ступень в развитии «счетности» мышления бизнесмена.