При всей динамичности жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой динамичности, принципиальной задачей выступает необходимость сохранения бизнес-организацией устойчивости на разных временных отрезках ее деятельности. Стабильность и устойчивость организации — обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы это условие соблюдалось, при проведении любых организационных изменений необходимо иметь в виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни.

Под системностью организационной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их зависимость друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, функции и системы которого существуют как единое целое. Как в организме появление любого болезненного симптома есть проявление нарушения равновесия внутренних процессов, так и в организации любое локальное управляющее воздействие может породить системные сбои и потому должно учитывать организационный баланс и опираться только на системный анализ ситуации, учитывающий все многообразие организационной реальности.

В каком-то смысле управление организацией — то же самое, что и управление погодой, экономикой или страной. Тот, кто занимается таким управлением, может иметь самые благие намерения, самые великие идеи, но, в конце концов, всегда сталкивается с той простой истиной, что у природы и экономики есть свои законы, и если не считаться с ними. То «выходит, как всегда». И потому хороший управляющий всегда действует только в рамках существующих законов природной, экономической или организационной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству человека на виндсерфинге: нужно поймать волну — и только тогда можно выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом — и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.

Для организации в бизнесе, которая имеет свои закономерности развития, сохранение устойчивости — один из таких законов. Вы можете ввести указ об усилении исполнительской дисциплины — и получить в ответ вариант «итальянской забастовки» персонала, когда все остатки былой активности обратятся в активный саботаж любых ваших действий и намерений. Вы можете принять решение об открытии нового направления в перспективной нише рынка, а оно превратится в черную дыру, высасывающую ваши ресурсы. Да что там, вы можете просто принять решение о том. Чтобы повысить зарплату вашему водителю, и получить следующую картину:

Именно с этого странного вопроса: «Сколько нужно платить водителю?" — началась наша встреча с руководителями крупной компании — дилера «Philips» и других не менее известных производителей. Заинтересовавшись, чем вызван такой неординарный вопрос, мы выяснили следующее.

В какой-то момент после настойчивых и убедительных просьб личного водителя генерального директора ему в очередной, кажется третий, раз была существенно повышена зарплата. Через некоторое время административный директор фирмы сообщил, что поведение остальных водителей перешагнуло все границы — очевидные накрутки пробега и хищения бензина приобрели такие масштабы, что на них уже нельзя было закрывать глаза.

Примерно в то же время в кабинет к генеральному пришла главный бухгалтер и в слезах положила на стол заявление об уходе. Оказалось, что она как личное оскорбление восприняла распоряжение о повышении водительского оклада, поскольку теперь она, профессионал, специалист по российской и западной бухгалтерии, человек, на котором лежит огромная ответственность, получает оклад меньший, чем «водила, которых на улице хоть косой коси». После того как бухгалтер была кое-как успокоена, для чего потребовалось яркими красками расписать всю ее значимость для дела и для руководителя, подчеркнуть ее неоценимые личные достоинства, а также подписать распоряжение о срочном поднятии ее оклада и выделении внеочередной премии, оказалось, что в бухгалтерии среди оставшихся сотрудников уже подняты волна, которая перекочевала и в соседние подразделения. По организации стал ходить и крепнуть слух, что в этой фирме не ценят профессионалов и что нужно срочно искать себе другое место, где к специалистам относятся иначе. Это, естественно. Отразилось на качестве и оперативности исполняемой работы.

Когда генеральный директор попросил своего финансового специалиста просчитать вариант одновременного поднятия окладов ведущим специалистам, оказалось, что это вдвое снизит рентабельность проводимых операций и почти наверняка лишит фирму возможности реализовать проекты, которые были задуманы а качестве актуальных задач ее ближайшего развития...

Не раз сталкиваясь в своей консультативной практике с подобного рода ситуациями, когда локальные решения приводили к большому количеству негативных последствий в самых разных сферах жизнедеятельности организации, мы стали искать образ, который позволил бы обратить внимание руководителей на те моменты организационной реальности, состояние которых оказывает решающее влияние на устойчивость организации, позволяет сбалансировать эффекты системного влияния решений. Так родилась модель, которую мы назвали «веретено» организационной устойчивости за ее внешнее сходство с игрушечным волчком или старым веретеном.

Модель «веретена» «закручена» вокруг оси, нижней точкой которой является исходная идея (замысел), под которую создавалась организация, а верхней — стратегические цели и миссия развития организации. Соответственно, нижняя половина «веретена» представляет собой историю организации со сложившейся организационной культурой, тогда как верхняя — это сфера будущего, в которой и должны быть реализованы требуемые организационные изменения с учетом всех факторов, возможностей и ограничений, которые существуют в каждой конкретной организации. В центре модели отражен срез настоящего состояния организации и те главные сферы, в которых принимаются основные управленческие решения: финансы, производство, маркетинг и персонал.