Однажды мы в очередной раз пришли в договоренное время на встречу к одному из своих заказчиков, руководителю крупного холдинга, включавшего в себя более 80 дочерних направлений. Как обычно, руководитель был еще занят, кто-то был у него в кабинете, в приемной дожидались еще 2—3 человека, заглянувшие на минутку, чтобы решить срочный вопрос, и секретарша, сообщив о нашем приходе, как обычно, попросила нас немного подождать. После нескольких минут ожидания в приемную влетел знакомый нам человек, руководитель одного из направлений холдинга, действующего в регионах. По тому, как он обратился к секретарю — «Ну что, еще не освободился ?» — было видно, что в приемной он уже не в первый раз. Вслед за этим он сделал попытку молниеносно ворваться в кабинет, но секретарша предугадала его маневр и умело преградила дорогу к двери. «У него расписание, — мягко, но укоризненно проговорила она. — Я же сказала, он сможет с вами встретиться завтра во второй половине дня».

«Как же так, завтра?—едва не взвыл от отчаяния посетитель.— У нас завтра в регионе уже вводятся в действие новые законы. Нам сегодня надо срочно решить, что мы делаем с активами».

«Ничего не знаю, — секретарша была непреклонна, — у меня четкое указание—завтра, в 17». Посетитель в ярости развернулся и выскочил из кабинета.

Когда настал наш черед встретиться с заказчиком, на столе у него мы увидели привычную фигуру тайм-менеджмента. Не так давно руководитель прошел соответствующие курсы, которыми известная датская фирма «Time Management International» под руководством «гуру» Клауса Меллера охватила весь мир, и очень гордился своим умением по-новому организовывать время. Впрочем, проблема, по поводу которой мы с ним работали, состояла в том-, как не просто организовать время, но еще и организовать его так, чтобы решать все неотложные дела не за 14, а хотя бы за 10 часов ежедневно и чтобы когда-то таким образом возникла возможность съездить в отпуск и отдохнуть от дел хотя бы неделю.

Узнав от нас о ситуации в приемной, заказчик рванулся было разыскать приезжего, но узнал, что тот срочно улетел к себе в регион. Мы не знаем, как закончилась та конкретная ситуация. Но мы знали, с чем нам предстоит работать — с мучительным процессом перерождения Предпринимателя в Менеджера.

Эта история — типичная иллюстрация к той ситуации, когда фактически Человек бизнеса уже шагнул на ступень Менеджера, но психологически еще не оторвался от пуповины Предпринимателя. Границы между этими двумя ипостасями Бизнесмена нелегко уловить. С одной стороны, они отчетливо видны при «крупном разрешении»: менеджер — это тот, кто умеет организовать свою работу так, чтобы она укладывалась в расписание с 9 до 18; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом.

Но все эти простые и разумные вещи, хорошо известные практически всем Предпринимателям, не так просто освоить, В каком-то смысле они напоминают те добрые советы, которые все знают и которые щедро раздаются на каждом шагу, но следовать которым получается далеко не у всех. «Нужно заботиться о своем здоровье», «не надо нервничать», «курить вредно», «полезно делать зарядку и обливаться холодной водой». Мы рады бы делать все это и еще такое же количество разумного, доброго и вечного, но... почему-то не делаем. Что-то в нашем внутреннем устройстве каждый раз дает сбой в тот момент, когда мы в очередной раз обещаем себе: «Сегодня уж ладно, в последний раз, а вот завтра...»

Осознание необходимости подобной перемены образа жизни часто порождает в Бизнесмене чувство мучительной и бесконечной борьбы с самим собой и в результате приводит к появлению сомнений в своих силах и возможностях, снижению планки желаемых достижений. Вот характерный пример из интервью:

«Я не уверен, что сегодня могу оставить свою деятельность на фирме. Везде я ускоряю процесс, но понимаю, что контролировать все невозможно. Изматываю себя бесконечными отчетами, отучил людей думать: в результате они все время приходят ко мне с проблемами. Мой компаньон мне говорит: «Ты психологически не сможешь перейти этот уровень, ты здесь и останешься. Сегодня ты — основной тормоз для решения проблем, если не можешь оторваться от текущих ситуаций».

Но что делать, если я — сторонник монотонного каждодневного труда; я не считаю себя человеком озарения. Лучше синица в руках. Поэтому не думаю, что наш бизнес выльется во что-то необыкновенное. Просто хотелось бы видеть нормальное предприятие, разросшееся до определенных размеров, обеспечить тыл, а потом уж заняться чем-то новым».

По сути, главное отличие Менеджера от Предпринимателя не во внешних проявлениях — они являются лишь признаком того, что основной переход уже совершен, — но во внутренней позиции. Предприниматель работает в своем бизнесе, находится «внутри» него: дело Предпринимателя неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший результат, когда бизнес начинает жить самостоятельной жизнью, может быть легко отделен от него и передан другому менеджеру, например профессиональному Управляющему.

Напомним еще раз важное для нас обстоятельство. Менеджер (с маленькой буквы) — это универсальная управленческая профессия, собственно, в переводе это и есть управленец, руководитель. Как таковая, профессия менеджера существует в разных сферах, хотя она получила свое современное наименование и отточила характерный набор приемов управления именно в бизнесе. Менеджер с большой буквы — это новая роль, очередной этап становления Человека бизнеса, для перехода на который Предприниматель должен пережить мучительный для многих процесс отчуждения от своего дела, сделать свой бизнес как можно более независимым от своих собственных пристрастий и организовать его не под себя, а в максимальном соответствии с объективными требованиями ситуации, в которой находится его предприятие.

Вернемся еще раз к случаю, описанному в начале этого раздела. Руководитель нашего холдинга был, вне сомнения, талантливым Предпринимателем. Его огромная империя взаимосвязанных организаций создалась всего за полтора года из обычного кооператива. Он сам нащупал тот ход, который позволил маленькому кооперативу превратиться в огромного монстра, и сам без устали работал над этим превращением. Рядом с ним работала масса людей, но они были простыми исполнителями его воли и решали вопросы только в рамках конкретных поставленных им задач. Однако в какой-то момент его дело переросло его персональные, просто даже физические возможности. Он не успевал не только продумывать все необходимые решения — даже собирать всю информацию, необходимую для принятия эффективных решений. И его только что выстроенное в огромных масштабах дело стало разрушаться, как старое здание, грозя задавить под обломками его самого.

Разумеется, руководитель понимал, что это все неправильно. Он делал то, что считал необходимым в этой ситуации, и в том числе учился навыкам менеджмента, начав с самой острой для себя проблемы — организации времени. Однако если вас физически хватает на тридцать вопросов из ста существующих, никакой тайм-менеджмент не поможет решить все сто. Тайм-менеджмент — это только инструмент для организации времени, который поможет использовать его более эффективно, но он никогда не сделает из 24 часов, имеющихся в сутках, 60 или 100.

Настоящая же проблема состоит в том, что на переходе от одной роли к другой Предприниматель, как это делается на психотерапевтических сеансах, должен попрощаться со своим детищем, со своей любимой игрушкой, своим Делом и отдать его на попечение другим людям. Почти так, как в американских семьях прощаются со своими детьми и отдают их в колледжи и университеты других городов.

Это совсем не значит, что он должен отойти от этого дела, забросить его и забыть. Наоборот, его ответственность за все происходящее еще более возрастает. Но теперь в фокусе его внимания должны находиться совершенно иные вещи — не технология бизнеса, не то, насколько правильно или неправильно происходит процесс, а люди. Люди, которым по частям раздается процесс и технология работы. Задача Менеджера — управлять и контролировать действия людей, занимающихся процессом, но не сам этот процесс.

Этот переход хорошо известен в консультативной практике под красивым, хотя и вновь несколько иностранным словом «делегирование». «Технология делегирования полномочий достаточно обстоятельно прописана во множестве пособий, однако все они дружно утверждают, что главная проблема здесь — не в рецептах организации делегирования, а в том, в какой мере руководитель готов к принятию самой этой задачи. И это проблема сугубо психологическая.

Далеко не всем удается осуществить описанный переход, и на этой стадии развития в предпринимательстве начинается очевидный массовый отсев. Сценарии развития событий здесь могут быть разнообразны. Часть из них развивается независимо от воли и желаний Предпринимателя, если в один не самый прекрасный день он осознает, что его бизнес кончился. То есть осталась идея люди, возможно — офис и телефон, но ни в карманах, ни на счетах нет денег, равно как нет и перспектив, что они появятся в ближайшее время. Часть Предпринимателей не сдается и в этих условиях: подумав еще и еще, они начинают все заново — с новой идеей, с новыми деньгами, обычно и с новыми людьми. Непросто работать рядом со свидетелями своего поражения. Другая часть, помучившись, решает расстаться со сладостной независимостью Предпринимателя и уходит в наемные работники. Особенно легко такое решение дается Специалистам, ведь теперь кроме сугубо профессиональных вопросов они кое-что понимают и в бизнесе, а это дорого стоит на рынке труда.

В бизнесе остаются те, кто в конце концов находит в себе силы и возможности для изменения своей внутренней позиции. Переход от роли Предпринимателя к роли Менеджера — далеко не одномоментный процесс, и многим людям для него требуется от нескольких месяцев до нескольких лет. Весь вопрос состоит только в том, в какой мере они будут успевать со своими внутренними изменениями за изменениями требований развивающегося бизнеса и ситуации вокруг него.

Однако когда позади несколько главных моментов этого перехода: переход от управления делом к управлению людьми, делегирование полномочий, отказ от стремления тратить доходы на себя и осознание необходимости максимум вкладывать в развитие дела, остается только одна задача — учиться, учиться и учиться всему тому, что называется регулярным менеджментом.

Нет необходимости, равно как и возможности, пересказывать в этой книге весь объем полезных знаний и технологий, которые были разработаны для повышения эффективности работы менеджера. Важно заметить только: очень многое из того, чему современным российским бизнесменам приходится учиться на ходу. в большинстве западных стран воплощено во множестве достаточно рядовых учебных программ, по которым готовятся как будущие наемные менеджеры, «линейные» и «функциональные» руководители в организации, так и Менеджеры — владельцы предприятий, которые имеют возможность пройти такую подготовку еще до начала своего дела в «бизнес-инкубаторах» или непосредственно в процессе развития своего бизнеса.

Приведем в качестве примера одну из систематизированных картин, отражающих определенный вариант представлений о том, какие навыки должен отработать в себе человек, желающий успешно справляться с функциями Менеджера. Это так называемая «Пирамида развития менеджерских навыков», разработанная компанией «Management Systems Consulting Corporation» в 1986 г.

В этих 19 блоках навыков, расположенных на пяти «этажах», сконцентрированы все основные проблемы, премудрости и задачи менеджмента. Обратим, однако, внимание на два обстоятельства. Первое — список этих навыков расположен именно в пирамиде. Идея, которую попытались выразить таким образом авторы, заключается в том, что освоение менеджерских навыков предполагает «наращивание» более сложных и комплексных умений над более простыми. Если вы осваиваете навыки первого «этажа», которые именуются базовыми и без которых, соответственно, осуществлять деятельность менеджера вообще невозможно, то вы уже пригодны для того, чтобы руководить небольшим подразделением в рамках организации. Этих базовых навыков всего четыре, но лишь один из них — управление временем — направлен на самого менеджера и чисто технологичен. «Три же остальных, как легко можно увидеть, связаны с управлением людьми, построением эффективных отношений с окружающими. Причем базовый навык №1 — это также делегирование ответственности, отказ от стремления брать решение всех вопросов на себя и ежеминутно показывать другим, как это правильно делается.

Не менее важна для менеджера «межличностная эффективность», то есть умение общаться с людьми, решать возникающие вопросы без конфликтов, заинтересовывать, доходчиво и просто объяснять. Вместе с тем «эффективное оперативное лидерство» предполагает, что менеджер должен прекрасно знать тонкости работы своего подразделения и в случае необходимости суметь взять управление процессом на себя и вывести ситуацию из кризиса.

Практически столь же большой объем живой работы с людьми заметен и на следующем, втором «этаже» пирамиды. И работа с подбором кадров, и их обучение текущим процессам (тренинг), и управление совещаниями и проектами, и даже организация повседневного контроля исполнения требуют высоко развитых качеств и навыков, комплекс которых П. В. Растянников и Л. А. Петровская называют «межличностной компетентностью в общении» (см. 65). Тем не менее менеджер этого уровня — это все еще менеджер среднего звена, и, чтобы расти дальше, ему надо учиться новым качествам.

Даже самый беглый взгляд на третий и четвертый «этажи» пирамиды позволяет заметить существенное отличие в формулировках — здесь они звучат более сухо и «бюрократично». И в этом есть свой особый смысл, поскольку суть большинства навыков, которые необходимо выработать менеджеру этого уровня, относится к эффективной работе с документами: это их подготовка, анализ, разработка. Это правда — для кого-то приятная, для кого-то огорчительная. Для того чтобы стать менеджером высшего звена, необходимо учиться бюрократии. «Умение работать с документами — одно из базовых качеств высшего менеджмента. Хотя, заметим еще раз, каждый новый пласт навыков в этой пирамиде надстраивается над предыдущим и предполагает их полную сохранность при переходе с этажа на этаж. Потому что если в документе вы будете видеть только текст, сухую информацию, вы — неэффективный бюрократ; если же за строками отчетов и планов вы будете видеть процессы, происходящие с людьми и с организацией, вы — эффективный менеджер.

Наконец, остается высший «этаж» пирамиды, всего одна строка: «навыки организационных изменений». Все, чему менеджер учился раньше, оказывается лишь предпосылкой решения этой задачи, без которой развитие организации, а следовательно, и развитие бизнеса невозможно.

Когда речь идет о росте обычного менеджера, все просто и понятно: в рамках личной карьеры осваивать и совершенствовать навык за навыком, перебираться с этажа на этаж и, в конце концов, стремиться к освоению высшего из них. «Тогда крупнейшие фирмы и корпорации будут стремиться перекупить вас друг у друга, предлагая все большую и большую цену, вы сможете выбрать для себя самое интересное из предложений, а если вы уверены в себе и своих силах, то выберете из них самое трудное, с наименьшей надеждой на успех. И если вы действительно менеджер высшего класса, то, подобно Ли Якокке, вы вытащите из провала такую фирму, что о вас будут писать учебники и монографии и вы сами когда-нибудь поделитесь своим опытом и переживаниями в автобиографии.

Пирамида развития менеджерских навыков

© Copyright Management Systems Consulting Corporation 1986

Но все это могут позволить себе наемные менеджеры, к каковым и принадлежал Якокка. Менеджер же, выросший из Предпринимателя, владелец своего дела, должен осуществлять организационные изменения не тогда, когда он готов к этому, а тогда, когда от него этого требует назревшая или даже перезревшая ситуация. Но чтобы это сделать успешно, он должен согласовать изменения со сложившейся организационной культурой, стратегически спланировать их, проконтролировать имеющиеся ресурсы, организовать необходимые совещания, обучить и замотивировать людей, эффективно распределить время и т. д. и т.п.

Что же будет с тем, кто не успел всерьез освоить какой-либо из этих навыков? Приведем вместо ответа цитату из работы М. Гербера:

«Только вдумайтесь в следующие цифры... Каждый год более миллиона человек (в Соединенных Штатах) начинают какое-либо деловое предприятие. Статистика говорит, что к концу первого года работы по крайней мере 40 % из них будут вынуждены закрыть свое дело. Через пять лет более 80 % из них — 800 000 — закроются. Но плохие новости на этом не заканчиваются: если вы являетесь владельцем малого предприятия, которое сумело выжить в течение этих пяти лет, не стоит вздыхать с облегчением. Потому что более 80% малых предприятий, которые смогли выжить в эти первые пять лет, закроются в следующие пять. Почему же так?» (20, с. 18).

Оставим этот вопрос для размышлений нашим читателям и обратимся к более приятной ситуации — что же происходит дальше с теми, кто сумел успешно пройти путь Предпринимателя, сохранить в себе его лучшие черты и стать Менеджером и, наконец, достиг и здесь если не своих вершин, то, по крайней мере, того необходимого минимума, который позволил ему и его Делу сохраниться, а значит, и развиться и окрепнуть. Теперь, а может быть, даже и несколько раньше, где-то по ходу пути, ему приходится осваивать новую роль — роль Инвестора.