Выше мы говорили о взаимосвязи организационной культуры и организационных изменений как прошлого и будущего бизнес-организации, а также о необходимости баланса между ними для устойчивости организации в целом. В данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждым конкретный период времени, и в связи с этим обсудим несколько важных моментов относительно среза нашего «веретена». К сожалению, подробно останавливаться на каждой из четырех сфер жизни компании в бизнесе мы здесь не будем, поскольку это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.

В основе данного среза известная модель Ф. Котлера. которая описывает основные сферы управленческой деятельности. Руководитель бизнес-структуры должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако. Как видно из практики, такое происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние руководители отечественного бизнеса в первую очередь уделяют внимание вопросам технологического характера, организации производственного процесса, созданию технологических цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финансовым вопросам, еще меньше занимаются персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает «почетное» последнее место.

Следствием этого становится явный перекос принимаемых решений в пользу одних сторон жизни компании в ущерб другим. Системный характер организации, однако, требует, чтобы при принятии любого организационного решения учитывались все сферы работы организации. Только в этом случае модель «веретена» обретет устойчивое положение и не будет «сваливаться» на сторону, а сама организация сохранит внутренний баланс. На практике такой баланс обеспечивается разработкой политики компании по каждой из сфер деятельности, напрямую связанных с общей стратегией развития и определяемых ею.

Подведем итоги анализа факторов устойчивости организации в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки «идея организации — миссия, стратегия», через которую задается преемственность организационной жизни. Мы остановились на необходимости формулирования единой стратегии развития и увидели ту роль, которую здесь должно сыграть согласие между учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столкнулись и с тем, что за экспликацией образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц. Которым страхи перспектив реализации могут помешать увидеть желаемое будущее, протест против «идеологии» — сформулировать миссию, а боязнь потерять часть возможностей или сверхкритичное отношение к собственным ошибкам — определить стратегию своей организации. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения организационной устойчивости, определив в качестве решающих два момента: учет специфики организационной культуры при планировании и проведении организационных изменений, а также системный характер любых изменений, затрагивающих основные стороны жизни организации в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и производство).

Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных организационных изменений, является одновременное сохранение организационной устойчивости, нами была разработана специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих противоречивых задач. Это представленная в данной главе модель «веретена» организационного развития, которая может служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.

Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни организации в бизнесе данная модель ничего не говорит о разных этапах. Которые проходит организация на своем жизненном пути. Рассмотрению этого вопроса будет посвящена следующая глава нашей книги.