«Жизнь — шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешительности!» (94, с. 156). Эта мысль Н. Хилла имеет особое значение для понимания механизмов достижения успеха в бизнесе. Здесь, как ни в какой другой сфере человеческой деятельности, время становится решающим фактором достижений. «Время — это то, что ты успел».— Видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.

Поэтому не случайно, что в модели «веретена» организационного развития, на основе которой анализируются организации в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из важных переменных. В этом смысле нижней части «веретена» соответствует прошлое компании, поперечному срезу — состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему организации. Остановимся на каждом из этих моментов.

Любая организация, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история может быть короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она, так или иначе, задает тот особый «образ жизни», или «уклад», который складывается в организации. Это традиции, нормы и правила взаимодействия, которые в своем уникальном сочетании создают особый «дух» и стиль жизни, характеризующий именно данную структуру. Сформированная организационная культура оказывает сильное влияние на отдельных людей в организации и на организацию как целое, выступая таким фактором, с которым нельзя не считаться и которое может быть либо хорошим подспорьем в управлении организацией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталкиваться, когда сложившиеся в компании отношения — например, между учредителями и наемными сотрудниками, не позволяют построить эффективную систему управления бизнесом. «История, представленная в настоящем» — так определяет организационную или корпоративную культуру Барри Феган (142. с. 3).

Организационная культура — самая «психологическая» часть нашего «веретена», потому что описываемые ею феномены традиционно относятся к области психологии организаций. Как видно из анализа разных исследовательских подходов, даже в определении самого понятия «организационная культура» сквозит тот знакомый психологам «образ мира», который строится на основе неких базовых, не поддающихся формулировке и безоговорочно принимаемых членами организации предположений. Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о «принятом» и «непринятом» образе действий, разделяемые сотрудниками нормы, ценности, убеждения и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодействий как внутри организации. Так и за ее пределами.

Приведем одно из определений организационной культуры, которое дает в пособии для руководителей и менеджеров «Развивая культуру вашей компании» Б. Феган. Автор считает, что «культура — это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура — это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура — это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает». И далее: «Организационная культура вашей компании — это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится «взаперти» и предъявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя», — пишет исследователь (142. с. 3).

Несмотря на различие конкретных формулировок, в разговоре о корпоративной или организационной культуре авторы лишь так или иначе переставляют акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологической реальности, которая, повторимся еще раз. Задает тон жизни всей организации и поведению ее сотрудников. Эту реальность американский исследователь и консультант П. Вейл назвал «уникальной общей психологией» организации (цит. по 44 с. 3). «Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев. —Пишет Б. Феган.—Люди в компании «Хьюлетт-Паккард» имеют совершенно четкое понимание того, что понимается под выражением: «Это путь «Хьюлетт-Паккарда». Люди, работающие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-либо говорит: «Мы в Банке Америки этого не делаем» (142, с. 3).

Приведем пример одной из торговых организаций, с которой нам довелось работать. Эту компанию создали друзья детства, которые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое дело и буквально за несколько месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.

На основе таких успехов компания, естественно, стала расширяться. Кем же были те новые сотрудники, которых приглашали отцы-создатели? Конечно же тоже спортсменами. Это были либо друзья детства, либо череда учеников, которые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверженно трудились в компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк этой организации, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух соревновательности.

Апофеозом выражения духа корпоративной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай. Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, называемого в народе «тарзанкой», где требовалось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день руководитель фирмы, сам отчаянный авантюрист и человек весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого аттракциона и будет лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не хочет или не может этого сделать, могут с понедельника не выходить на работу...

Таким образом, объединяя весь «психологический» базис жизни организации как группы, организационная культура становится той реальной психологией организации, которая несет в себе уникальные черты именно данной структуры. Как пишет А. И. Кузьмин, «с некоторым допущением здесь можно провести аналогию между отдельным человеком и группой (сообществом) людей. Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. Аналогично — во времени и в социальном окружении — формируется «личность» группы людей (организации, корпорации) или групповая (организационная, корпоративная) культура» (44, с. 2).

Однако, считает автор, «и личность человека, и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека или организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же как и влияние организационной культуры на «поведение» и развитие организации, очень существенно» (там же).

Итак, мы выяснили, что организационная культура имеет принципиальное значение для понимания любой организации. Именно этим объясняется тот факт, что диагностическая работа консультанта всегда включает в себя моменты изучения истории и пути развития компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений между людьми, как встраивались в организацию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как складывались и складываются отношения между разными подразделениями компании, между «деньгоприносящими» и инфраструктурными звеньями, между руководителями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о «своих» и «чужих» в компании, об отношениях между разными поколениями сотрудников, о том. Как воспринимают вновь приходящих. И конечно, нельзя упускать из виду, что основу организационной культуры любой компании закладывают ее основатели, которые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе определяют будущие ключевые моменты организационной культуры.

Однако на то, как складывается организационная культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы организационной культуры Эдгара Шайна (145, 146), среди них особое значение имеют две группы трудностей. С которыми сталкивается любая организация: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации — это все то. Что связано с выживанием организации во внешнем мире (для бизнес-организации — это рынок, в котором надо найти свою нишу, занять определенную позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и т. д.). В том случае, когда организации удается выжить на рынке, она становится способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.

Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Такого рода результаты внешней и внутренней интеграции фиксируются в «рабочих книгах сотрудников» многих компаний. В тех же бизнес-организациях, которые еще не имеют осознанных и разделяемых «правил поведения», руководители и сотрудники часто жалуются на отсутствие единого поля норм и границ дозволенного и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции — серьезная задача, встающая перед организацией на определенном этапе ее развития, в ее решении могут существенно помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.

Организационная культура, безусловно, самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.

В одном из выпусков журнала «Эксперт» руководитель крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям производства и управления началась с регулярного размещения в соответствующих местах... туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолжаюсь почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. «В этот момент я понял, — говорил директор предприятия, — что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен». Так изменение маленького элемента организационной культуре послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.

Подводя итоги разговору об организационной культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в организационной культуре должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели «веретена» организационного развития оппозицию организационной культуре составляют организационные изменения. Силу и точность которых надо очень точно соизмерять, чтобы организация в бизнесе не потеряла своей устойчивости.