Они делают вид, что нам платят, а мы делаем вид, что работаем...

Крылатая фраза 70— 80-x гг.

Русские работать не умеют, они умеют только вкалывать.

Самоосознание способностей ?

В разговоре о персонале в бизнесе, об особенностях отношений Бизнесмена с другими людьми, которых он привлекает в свое дело, хотелось бы вновь вспомнить о тех принципиально различных стадиях, которые проходит бизнес на разных этапах своего становления. Для Предпринимателя его персонал в той мере, в какой он вообще нуждается в нем, — это, как правило, вспомогательные исполнители. Те, кому может передать часть своих обязанностей, кто выполняет дела, до которых у него самого не доходят руки. Это также некоторые специалисты, как, например, бухгалтер, которые «закрывают» собой функции, в которых Предприниматель профессионально некомпетентен. В связи с тем, что без Предпринимателя бизнес не может существовать самостоятельно и стоит изъять из дела Предпринимателя, как он обычно разваливается, люди на такой фирме обычно интенсивно занимаются выполнением разных задач, но редко представляют себе дело в полном его объеме.

Важный отличительный признак перехода от стадии Предпринимателя к стадии Менеджера — это то, что дело уже может быть в какой-то мере отчуждено от личности бизнесмена. Выражаясь языком самого бизнеса, дело уже может быть продано. Для того чтобы это стало возможно. Бизнесмен должен создать из работающих у него людей самостоятельно функционирующую организацию, распределить в ней управление текущими процессами, создать слой менеджеров высшего и среднего звена, обеспечить направления работы хорошими специалистами. При этом люди на различных позициях должны быть заменяемыми и в то же время — устойчиво привязанными к организации, для того чтобы обеспечить в ней стабильность и надежность работы.

Чем ближе бизнес к лидерству в своем направлении деятельности, тем больше возрастает в нем роль людей. На этом этапе многие специалисты и ведущие менеджеры по своим профессиональным качествам уже могут превосходить самого Бизнесмена. Лидерские организации, как правило, не жалеют усилий и денег для того, чтобы собрать у себя лучших специалистов со всего мира. Главной задачей Бизнесмена здесь становится координация и увязка потенциала, живущего в людях, таким образом, чтобы он был направлен на достижение цели организации, а не на противостояние друг другу.

«Кадры решают все», — прозорливо заметил в свое время «великий вождь всех времен и народов». Для бизнеса эта идея также справедлива. Люди решают очень многое уже на начальном этапе. Когда выступают просто как продолжение и дополнение личности самого Предпринимателя. Потому что, если он решил захватить новую нишу рынка, а его «ноги» не идут туда, «руки» разбил паралич, а «уши» перестают слышать, то успех этой затеи крайне сомнителен. Они самостоятельно занимаются своими делами на следующей стадии развития бизнеса, и от качества их работы прямо зависит качество бизнеса. Лучшие специалисты знают себе цену, и, для того чтобы они решили реализовать свой потенциал именно в этом бизнесе и именно этой фирме, нужно суметь предложить им интересные для них условия и так, точно, построить отношения, чтобы у них не возникло желания в самый ответственный момент попробовать свои силы в другом месте. И именно об этом, — о самых разнообразных отношениях, возникающих между бизнесменами и их сотрудниками, между самими сотрудниками, между персоналом и делом — нам необходимо поговорить в этом разделе.

Начнем с базовых идей. Очевидно, что каждый, кто работает в бизнесе, так или иначе, преследует свои интересы. Для Бизнесмена это рост его бизнеса, получение прибыли, риск и азарт, обретение независимости, удовлетворение амбиций, чувство ответственности и многое другое. С другой стороны, почему-то часто считается, что для сотрудников, приходящих работать на фирму, это просто рабочее место и заработная плата. Однако если бы все было так просто, то не о чем было бы и разговаривать в этой связи. На самом деле у каждого сотрудника тоже есть свои интересы, свои представления о развитии, свои амбиции и своя ответственность.

Вспомним еще раз гневные возгласы сотрудников: «Хозяева!» (и непременно — с ударением на последнем слове) — упоминавшиеся в предыдущей главе. Действительно, фактам надо смотреть в лицо, и бизнесмен на своем предприятии — всегда Хозяин со всеми вытекающими отсюда последствиями. За все успехи, неудачи, взлеты и падения, достижения и проблемы несет ответственность именно он. Более того, его роль в развитии бизнеса настолько велика, что, как мы приговариваем иногда в сердцах, «90 % проблем каждого бизнеса — это проблемы его первого руководителя». Никто и никогда не снимет с бизнесмена ответственности за развитие его дела, разве только за теми редчайшими случаями, когда бизнес передается наемным управляющим. Но даже и в этом случае выбор кандидатуры управляющего и организация контроля за его деятельностью все равно остается ответственностью Бизнесмена.

Но было бы слишком удобно думать, что, раз Хозяин отвечает за все, то все остальные не отвечают ни за что. В бизнесе важно точно понимать, в чем суть ответственности обеих сторон.

Бизнесмен действительно является Хозяином, который в любой момент имеет право сказать: «Моя фирма. Что хочу, то и делаю». Более того, как только он нанимает на работу первого работника, он становится и эксплуататором, стремящимся извлекать из работы своих сотрудников то, что экономисты называют «прибавочной стоимостью». Он диктует правила игры на своей фирме. Но все это, вместе взятое, не означает, что он является рабовладельцем или феодалом, который может делать со своими крепостными что хочет.

Не следует забывать, что Бизнесмен нанимает своих сотрудников по договору. И здесь как раз начинается ответственность того, кто приходит на работу.

В любой бизнес-организации, куда человек приходит на работу, его труд будут эксплуатировать. И эксплуатировать тем интенсивнее и эффективнее, чем лучше организован этот бизнес. Но если эта мысль неприятна человеку — его полное право делать свой выбор. Он может идти на государственную службу, где его труд точно так же будет эксплуатировать государство, извлекая из него ту же прибавочную стоимость. Вопрос только в интенсивности, но и здесь можно сравнить, к примеру, работу спасателя в государственной системе МЧС или врача «Скорой помощи» с трудом сотрудника охранного агентства, проверяющего пропуска на входе, или продавщицы в магазине модной одежды. Другой возможный выбор — это безработица, то есть отсутствие всяческой эксплуатации. Третий — это достижение независимости в собственном бизнесе, но здесь уже о пределах возможной эксплуатации самого себя лучше и не говорить.

Таким образом, работник, прежде всего, несет ответственность за свой собственный выбор. Но, кроме того, сюда добавляется также ответственность и за принятие контракта, который предлагает ему наниматель. Контракта, в котором черным по белому написано, что Бизнесмен предоставляет работнику такую-то заработную плату, такие-то и такие-то социальные льготы, такие-то возможности и в обмен на это собирается требовать с работника качественного исполнения соответствующих функций, достижения определенных результатов и т. п. И если работник, подписав контракт и, получая в полной мере то, что в нем предписано, сам делает только какую-то часть своей работы, то никакие ссылки на внутренние проблемы фирмы, плохой характер первого лица или «объективные обстоятельства» не могут служить оправданием того. Что он избегает своей доли ответственности. И непривычным, но объективно наиболее честным поступком с его стороны было бы написать заявление об уходе, обосновав свое решение, например, так: «Не могу выполнять свои обязательства из-за того, что мне мешают в этом непродуманные решения начальника», или: «...потому что не справляюсь с объективными обстоятельствами в виде преимущества конкурентов на рынке», или что-либо еще в таком роде. И спокойно идти искать себе другую фирму, другого Бизнесмена, действующего более разумно, или другой контракт, относительно которого можно было бы быть уверенным в том, что принятые там на себя обязательства будут выполнены.

Мы нарисовали, конечно же, идеалистическую картинку — так пока еще редко бывает в повседневной реальности. Хотя такие нормативы отношений постепенно входят в жизнь, и с каждым днем мы встречаем их все больше и больше. И все же приведем два примера более распространенных на сегодняшний день вариантов.

Руководитель крупной торговой фирмы, совершившей за последний год резкий прорыв в бизнесе, стал в течение последних месяцев испытывать серьезные проблемы во взаимоотношениях со многими своими сотрудниками. Будучи ранее безусловным лидером и авторитетом в своем коллективе, он стал все чаще и интенсивнее нарываться на конфликты с ведущими менеджерами, которые то бросали на стол заявления об уходе, то чуть ли не демонстративно срывали выполнение поставленных перед ними задач, то просто на глазах теряли активность и уходили в болото бездействия. Проведенные консультантами разговоры с «протестантами» позволили быстро обнаружить общую причину этих событий. Оказалось, что виной всему — невыполнение обещаний, данных генеральным директором каждому конкретному человеку. «Он клятвенно обещал мне, что если я добьюсь того-то и того-то, то он вдвое повысит зарплату», — говорил один. «... То он поможет с покупкой квартиры»,— сообщал другой. «...То он назначит меня на должность директора магазина»,— добавлял третий.

Получив от сотрудников разрешение напомнить руководителю о данном им слове, мы собрали список обещаний от полутора десятков человек и пришли с ним на встречу к директору. Прочитав список, он схватился за голову: «Неужели я все это обещал ?

Как: же так получилось ? Ну да, у нас была горячка, я помню, что все пытался как-то подстегнуть ситуацию». И, еще раз взглянув на список: «Но я же не могу все это выполнить! Каждое по отдельности — еще куда ни шло. Но все вместе — у меня денег никаких не хватит. И что мне теперь с этим делать?»

Помнится, наполовину в шутку, наполовину всерьез мы дали ему совет — подготовить и вывесить приказ, который начинался бы строками: «Довожу до сведения персонала, что все мои обещания, непродуманно данные сотрудникам в период с... по... считаются недействительными». А серьезно — срочно подготовить и реализовать программу поощрения всех отличившихся сотрудников в рамках существующих ресурсов, и — найти себе серьезного секретаря-референта, который бы в дальнейшем фиксировал и официально оформлял то, что говорится людям.

Это взгляд на ситуацию со стороны Бизнесмена. Но не меньшие возможности таятся и на стороне персонала.

Однажды, работая в одной из страховых компаний, мы встретились с девушкой по имени Таня, занимавшей должность секретаря-референта. Этому очаровательному созданию было тридцать с небольшим лет, и, по рекомендации подруг, она перешла на работу в коммерческую фирму несколько месяцев назад, после многолетнего сидения в одном из серьезных НИИ. Отличительной ее особенностью было то, что она не умела делать ничего: ни обращаться с компьютером, ни отправить факс, ни оформить документ; она печатала на машинке одним пальцем и терпеть не могла разговаривать с непонятливыми клиентами по телефону. К числу ее несомненных талантов относились искусство заваривания чая и умение раздуть склоку на пустом месте. Измученный этим последним обстоятельством, руководитель, которому неловко было огорчить друзей, рекомендовавших ему эту сотрудницу. Просил нас поискать у Тани хоть какую-нибудь способность, которая могла бы быть использована для блага фирмы.

Поначалу задача не показалась нам особенно сложной: обычно в ходе разговора по душам бывает достаточно найти хоть какое-то увлечение человека, а потом вместе с ним подумать, как это увлечение может быть реализовано в рамках бесконечного разнообразия задач любой фирмы. После первого часа беседы удалось с определенностью установить, что Таня больше всего любит делать только одно дело — всласть помечтать. Любые варианты соприкосновения с грубой действительностью вызывали у нее глубокое отвращение. К исходу второго часа определилась ее голубая мечта: Таня мечтала путешествовать, и не как-нибудь — с рюкзаком за спиной, а непременно на океанском лайнере, плывущем мимо Мальвинских островов, с голубым искрящимся бассейном на верхней палубе. Характерной приметой данной мечты было то, что в ней постоянно присутствовал Кто-то, кто должен был прийти и дать все это сразу и немедленно. Руководитель фирмы, как это выяснила Таня в первый же месяц на службе, явно не собирался взять на себя эту роль, чем и вызывал у нее величайшее раздражение.

Здесь пора сделать одно важное обобщение, которого, по непонятным причинам, мы не сделали до сих пор. Мало того, что бизнес — особый, совершенно самостоятельный вид деятельности. Но в этой деятельности, как и во всех других, требуется свой профессионализм. Бизнес надо делать профессионально, как со стороны руководителя, так и со стороны сотрудников. И так же как существует профессиональная пригодность и непригодность в других видах деятельности, существует она и в бизнесе.

Требования и технологии профессиональной работы с персоналом в бизнесе сегодня описаны уже во множестве разнообразных книг, учебников и пособий, в разделах, относящихся к менеджменту, работе служб персонала, кадровой политике и т. п. (см., напр., 5, 20, 34, 47. 66, 82, 84). В этих книгах можно найти и выбрать для себя подходящий вариант поиска, отбора и приема сотрудников на фирму, заключения с ними контрактов, организации кадрового учета, проведения аттестаций, разработки «рабочих книг персонала», мотивации, внедрения системы карьерного Роста и т. п.

Определенную роль в разработку этих технологий внесла и психология, хотя, к сожалению, ее вклад пока еще существенно уступает практическому опыту менеджеров. Это хорошо видно даже на таком максимально близком к психологии примере, как решение задач подбора и отбора кадров. Несмотря на многолетний опыт работы психологии в этой области и разработку многочисленных вариантов психологического тестирования, от полиграфа до почерковедения, эти методы все же не пользуются у практикующих менеджеров популярностью, сопоставимой с усилиями, затраченными на разработку разнообразных тестов.

Об этом свидетельствует, например, Джон Альберт в данных опроса, проведенного Американской ассоциацией менеджеров среди 7 тысяч своих членов (см. 107). Результаты опроса показали, что большинство менеджеров при отборе новых сотрудников не используют тесты вообще, а средний уровень финансовых затрат у тех, кто этим все же занимается, достигает более чем скромной величины — 400 долларов в год. Среди используемых тестов применяются как собственно психологические тесты, так и тесты рабочих навыков. При этом удовлетворенность менеджеров результатами очень низка. По частоте использования тестовые методы распределились следующим образом: на первом месте — психологические тесты, далее — тесты рабочих навыков, за ними — «поведенческая симуляция» (деловые игры в ситуации воссоздания условий окружения, в котором будет работать человек) и на последнем месте — полиграф (детектор лжи). При этом психологические тесты обычно используются при подборе высших менеджеров, финансовые директора и менеджеры продаж чаше проходят через полиграф, а менеджеры производств и маркетинговые специалисты — через «поведенческую симуляцию».

Мы видим свою задачу не в том, чтобы повторять или резюмировать хорошо и профессионально написанные работы, пересказывать известные теории трудовой мотивации или рассказывать о методах диагностики отношений. Нас больше интересует практическая социально-психологическая сторона отношений бизнесменов и менеджеров с персоналом, а также те важные особенности этих отношений, которые сегодня активно проявляются в жизни. И возможно, наиболее «остраняющим» эту тему поворотом будет взгляд на отношения с российским персоналом в бизнесе со стороны профессиональных западных менеджеров, работающих в России во всемирно известных фирмах и на совместных предприятиях.