Содержание данной главы концентрируется на теме своеобразных связей между человеком и организацией, в которую он включен. Любое дело делается, в конечном счете, человеком — его головой, руками, ногами, базируется на его энергии, мотивации, устремленности к цели. Но то, как именно оно делается и какой результат при этом достигается, во многом зависит от организационного контекста, в котором это происходит, в том числе и от формы и структуры организации.

Классический пример, который любят приводить в этой связи социальные психологи, — это разгрузка машины дров. Если этим занимается группа людей, то каждый может хватать свою охапку поленьев и бежать с ней туда, где дрова складываются. Можно построиться в цепочку и передавать эти поленья по конвейеру. Можно также, если длины цепочки не хватает, перегружать дрова с машины на тележку или на носилки и перемещать их совместно. В зависимости от выбранного способа организации может сильно различаться как время достижения конечного результата, так и состояние участников этого процесса. Вплоть до степени ощущения физической усталости: оказывается, что при совместных формах организации, несмотря на то, что уровень физической нагрузки практически такой же. Люди легче переносят усталость, если только их работа организована хорошо.

Если дрова покажутся кому-то не слишком убедительным примером. Напомним другие случаи, где выбор организационных форм мог оказывать гораздо более заметное сияние на результат. К примеру. Футбольным болельщикам должны быть памятны острые дискуссии, проводившиеся между сторонниками формул игры «4х2х4». Или «3х3х4». Или даже «5х2х3». Примечательно, что после многих споров о том. Какая из формул лучшая для достижения побед, участники дискуссии вскоре пришли к осознанию, что весь вопрос в том. Какую из формул лучше принять в данный момент, с учетом талантов игроков, характеристик противника и задач, которые ставятся на игру. Потому что, если за победу надо биться любой ценой, тогда все силы в нападение, и работает формула «5х2х3». А если победа в турнире уже практически достигнута, то все силы в оборону, и выбираем «3х3х4».

Вопрос об оптимальном использовании различных организационных форм для достижения поставленных целей активно разрабатывался и в военном деле. Напомним в этой связи хотя бы об успешном противостоянии германских каре, имевших намного более слабое вооружение и численность, знаменитой фаланге Македонского, — этот пример был приведен нами при сравнении бизнеса и военного искусства. Но изыскания военных специалистов столкнулись еще с одним, не менее значимым фактором, играющим принципиальную роль в использовании различных организационных форм. Он так и был назван: человеческий фактор. Причем в очередной раз оказалось, что с этим фактором необходимо считаться, даже если он находится в прямом противоречии с, казалось бы, неоспоримыми рациональными, «очевидными» предпосылками.

Боевые уставы Красной Армии перед Второй мировой войной предусматривали, что в обороне солдат должен действовать в индивидуально обустроенной ячейке, поддерживая контакт с соседями слева и справа голосом и визуально. Этот способ организации обороны основывался на данных о неоправданно больших потерях, которые несли обороняющиеся в траншеях в случае прямых попаданий туда снарядов и мин. Такие же формы обороны по тем же причинам предусматривали и уставы ряда других армий.

Но вскоре после вступления во Вторую мировую войну как советское, так и американское командование независимо друг от друга принимают сходные решения об изменении этих положений полевых уставов. Советское командование обосновывает это следующими наблюдениями: находясь в индивидуальном окопе, солдат гораздо более неустойчив в обороне, поскольку не представляет себе особенностей всей сложившейся обстановки, не видит других и склонен считать, что он уже остался один, все вокруг погибли  или отступили, и, соответственно, легче поддается панике.

Американское командование наряду со сходными мотивами принимало во внимание и исследования действовавших в армии социологов, которые показали, что американский солдат сражается гораздо активнее, когда цель его действий не общие идеалы борьбы за демократию или защита американского образа жизни, а чувство локтя, ориентация на конкретные ценности боевого товарищества с находящимся рядом с ним в траншее Джоном, Фредом или Майком. Оказалось, что многие подвиги совершаются именно в этом контексте, в порядке элементарной солдатской взаимовыручки, а не в поисках славы и не ради утверждения «американской мечты».

Таким образом, организационные формы имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией человека, его возможностями и пристрастиями, его интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и т. д.

При этом любая организация с точки зрения организационной и социальной психологии — это особое образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих, и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность организации задается, помимо прочего, и тем. Что в ней оказываются завязаны воедино многие психологические феномены и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах, как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности. Группового фаворитизма, способы социального восприятия и оценки ситуаций и т. д.

В данной главе нет необходимости перечислять все эти наработки социальной психологии, которые ярко и подробно описаны в соответствующих учебниках (см. 1. 137). Наша задача состоит в том, чтобы показать, как проблема организационных форм и связанных с ними социально-психологических эффектов может проявляться в бизнесе. При этом, однако, не обойтись без определенною «теоретического» введения, посвященного обсуждению общих представлений об организационных формах. Если известно, среди каких форм может выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера записано, какие организационные формы он должен избирать, находясь на марше, в наступлении или в обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит такой очевидной. Тот выбор, который предлагается ему при регистрации организации — ООО, ЗАО. ОАО, ИЧП, — очевидно, несет свои ограничения и преимущества. Но это явно не те формы, которыми можно активно варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, которые были разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем организационных парадигм.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАРАДИГМЫ

(по Л. Константину)

1 .«Закрытая» модель организации

2. «Случайная» модель организации

3. «Открытая» модель организации

4. «Синхронная» модель организации

Для того чтобы убедиться в «архетипичности» предложенных Л. Константином идей об организационных формах, достаточно провести небольшой эксперимент. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной организации с помощью простейшей геометрической фигуры. Через несколько минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в некоторых случаях — направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне будет обратить внимание на индивидуальные особенности самих авторов, за которыми достаточно легко увидеть мотивы приверженности той или иной модели.

Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получили название «закрытой, «случайной», «открытой» и «синхронной» организационных моделей и могут быть представлены в виде следующих образов.

Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.