Очередной предмет нашего обсуждения — психологические проблемы, возникающие вокруг организаций в бизнесе. Серьезный бизнес, как правило, невозможно осуществлять без создания организации как особого инструмента для достижения целей бизнесмена. Но возникающие в организационной жизни процессы далеко выходят за рамки традиционно изучаемых в социальной психологии вопросов групповой динамики и межличностных отношений. Формальная организация привносит в те же самые внешне процессы новые акценты и новое содержание, а бизнес предъявляет к жизни организации свои особые требования.

Выше уже говорилось о том пути, который проходит Бизнесмен в своем развитии, осваивая качественно различные стадии Предпринимателя, Менеджера, Инвестора и Лидера. Много внимания уделялось тому, как и почему человек бизнеса вынужден меняться внутренне для последовательного достижения новых уровней развития своего дела. Но такая же судьба, оказывается, ждет и организацию в бизнесе, и ей также предназначено пройти свой особый путь развития, имеющий свою внутреннюю логику и свои движущие силы.

На каких-то этапах развития бизнеса создание организации может не быть необходимостью для Предпринимателя, если он в состоянии все делать сам: от поиска клиента и товара до подсчета прибыли. Многие предприниматели, как отмечалось выше, так и останавливаются на этой стадии. Те же, кто захотел двигаться дальше, получать большую прибыль, расширять свое дело и присутствие на рынке, продвигать свое имя и т. п., обязательно сталкиваются с необходимостью привлекать к работе других людей, которых, в свою очередь, при успешном развитии бизнеса становится все больше и больше. А раз появляются люди, то возникает и необходимость ими управлять, строить организационные отношения между ними, создавать соответствующие организационные структуры и механизмы, расставлять всех по местам и т.д. и т.п. Так появляется бизнес-организация.

Но для того чтобы организация действительно стала помощником бизнесмена, она должна быть «настроена» так же, как настраивается музыкальный инструмент. И это момент принципиальный, поскольку в консультативной практике нам часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда существующие структуры решают какие угодно задачи, кроме той, что, собственно, и должны были бы делать в бизнесе, т. е. не работают на результат.

Классический пример — это структуры, которые мы называем между собой «бизнес на кранике». Как правило, это организации, получившие какие-либо льготы или исключительные права от государства (например, право на свой «кран» на нефтяной трубе, квоты на экспорт сырья, эксклюзивное право на поставки своей продукции, полученные без конкурса на личных связях возможности проведения денег по своим счетам, страхования перевозок, имущества или грузов в особо крупных масштабах и т. п.) и потому имеющие устойчивые доходы без серьезных усилий. Характерные признаки таких организаций — высокие стабильные доходы, прекрасный офис, большой штат сотрудников. Но такие структуры жизнеспособны лишь до тех пор, пока тем или иным образом им удается сохранять свои эксклюзивные права. И если вдруг возможность пользоваться ими исчезает, то, оказавшись лицом к лицу с необходимостью работать по правилам нормального бизнеса, такие организации оказываются нежизнеспособными. Поэтому основная задача, которую решают руководители подобных структур,— не развить, но сохранить и защитить то, что есть. Ежемесячно хозяева тратят серьезные средства на оплату содержания своего офиса, коммуникаций, но не озабочены тем, чтобы использовать когда-то заработанные капиталы для создания собственно бизнеса, и если «краник» по каким-то причинам вдруг оказывается перекрытым, такие структуры очень быстро «проедают» себя, не умея заниматься настоящим делом.

Нам известны и другие случаи, когда организации создаются просто потому, что «так положено», потому что все, кто работает в аналогичном бизнесе, имеют организации.

«Ко мне сейчас приходил человек, — делился с нами своими свежими переживаниями руководитель торговой фирмы с тремя сотнями сотрудников, — который продает то же, что и мы. Но вы представляете, у него работает всего три человека, а обороты в полтора раза выше. Так. Может быть, и мне тоже надо всех разогнать и работать, как он?»

Именно поэтому вопрос о том, зачем нужна организация, какие аспекты бизнеса она предназначена развивать, как наиболее эффективно можно использовать ее потенциал и какие стороны организационной жизни следует для этого учитывать,— тема для обсуждения первой главы данного раздела книги.

Во второй главе рассматривается вопрос о стабильности бизнес-структуры и тех управленческих механизмов, которые обеспечивают эту стабильность, поскольку чем динамичнее внешняя среда, в которой находится организация, тем надежнее должны работать механизмы внутренней стабилизации. В противном случае давление извне (особенно с рынка) просто ломает неустойчивую структуру, а значит, и весь бизнес. В третьей главе мы бы хотели показать, как изменяется сама бизнес-организация или как она должна быть изменена Бизнесменом для того, чтобы соответствовать требованиям очередного этапа развития бизнеса.