С психологической точки зрения, наибольшая сложность подобных ситуаций состоит в том, что здесь их участникам необходимо прежде вступить в переговоры. Причем переговоры эти заведомо не будут легкими. Им очень сильно мешает накопившееся эмоциональное напряжение, и потому оптимальным вариантом было бы проводить такие переговоры с помощью профессионального посредника, «фасилитатора». Но закрытость и «интимность» учредительских отношений редко допускают мысль о возможности введения в уже раскалившийся круг отношений «третьего лишнего». В таких случаях надо быть готовым к очень долгим разговорам. Которые часто будут ходить кругами вокруг одних и тех же тем. Нам известны случаи, когда такие выяснения отношений продолжались до полутора-двух лет, и лишь осознание учредителями того. Что с уходом каждого из них хорошо поставленное дело погибнет. Удерживало их в этом процессе.

Участникам подобных обсуждений, судя по нашему опыту, могут помочь здесь несколько простых идей. Первая из них: абсолютно бесполезно тратить время на разбор прошлых событий. Кроме очередных обвинений и споров по поводу того, кто был прав, а кто виноват, никакого полезного содержания из этих разборов вынести не удастся. Разговоры лучше постоянно вести в перспективе будущего, задач развития дела, что дает точку опоры в виде принципа целесообразности вместо принципа правоты кого-либо из участников.

Кроме того, следует быть готовым к тому, что участникам так и не удастся найти идеальное решение, которое специалисты по переговорам любят называть «win-win» (см, 40), «выигрывает каждый». Скорее всего, оптимальным решением на первом этапе будет компромисс, который психологически тяжел для участников: каждый ясно ощущает, чем он должен поступиться. Ощущение результата, выигрыша от этого соглашения и от заплаченной цены придет гораздо позже, А с ощущением того, что человек в чем-то проиграл, ему придется прожить еще некоторое время. И строгое выполнение принятых на себя обязательств каждым из партнеров, доверие к другим даже при совершении ими каких-то ошибок приобретают здесь ключевое значение.

Кто-то самостоятельно делает эти шаги, кто-то, — к сожалению, так бывает чаще — попадается в многочисленные психологические ловушки. Попробуем посмотреть, как это происходит.

Ситуация не может продвинуться к разрешению, если в среде учредителей не выделится человек, готовый реально принять на себя ответственность за ее разрешение. В некоторых случаях одного заявления: «Командовать парадом буду я!» — бывает достаточно для того, чтобы изменить ситуацию. Важно только найти место по душе и по силам отстраненным от командования партнерам, и тогда уже можно рассчитывать на спасение бизнеса. Но, как правило, основная сложность проблемы состоит не только в том, чтобы кто-то взял на себя ответственность за ситуацию, но и в том, чтобы другие партнеры, которых лишают права на хозяйствование, реально доверили ему эту ответственность. И в этом орошении то, как именно сделаны шаги по «захвату власти». Может иметь решающее значение.

«Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору — тогда, когда этого еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам, и так, и эдак, но они не хотели меня слушать, — мол, чего ты дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда, поговорив с людьми и обеспечив себе поддержку ведущих менеджеров, я поставил ультиматум: или я буду генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и этими сотрудниками открывать свое дело. Они уступили, но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы это и не их собственное дело...» (Из интервью с руководителем фирмы, соучредителем.)

И это вполне естественно. Вспоминая закономерности конкурентных отношений, мы знаем, что логика «пусть мне будет хуже, но и он погибнет» работает гораздо чаще, чем всем нам хотелось бы. Для учредительских отношений ситуации, когда эмоциональное недовольство партнером пересиливает самые очевидные требования экономической целесообразности, — не исключение, а правило. Причем, единожды наступив на мозоль партнеру, вы можете ждать от него ответных реакций сколь угодно долго. Нам, например, до сих пор приходится наблюдать за ситуацией, когда обиженный партнер, развалив один совместный бизнес и узнав, что его компаньон создал себе другой, потратил много усилий и пробился на высокий пост в одном из фискальных органов с главной целью — «придушить» бизнес своего бывшего напарника.

Погружение в ситуации, аналогичные рассмотренным выше. Открывает нам еще одну неожиданную сторону партнерских отношений «50 на 50». Оказывается, что за фасадом взаимного доверия и готовности к братскому делению всего и вся часто обнаруживается элементарное недоверие друг к другу. Действительно, ведь мои 50 (33, 25) % — это также и право контролировать ситуацию. А если мы перераспределим доли и у меня будет не 50, а, скажем. 10 %, то (психологически, а не юридически, там как раз это не имеет значения) это означает, что я смогу контролировать ситуацию впятеро слабее. А вдруг партнер начнет что-то делать, что будет мне не по душе или о чем я буду не в курсе...

Но ведь высший уровень доверия — это как раз готовность доверить другому управление ситуацией, будучи уверенным в том, что ничего дурного из этого не выйдет. А как раз этого обычно и не наблюдается в большинстве «партнерских» ситуаций.

Заметим, кроме того, что желание контролировать ситуацию и готовность принять за нее ответственность — различные вещи. Это различие, в частности, проявляется в стремлении одних партнеров занять явные управленческие позиции, а других — быть при этом «серым кардиналом», контролируя все и вся, но формально не отвечая за результаты. Возможны и ситуации, в которых ни один из участников не берет и не отдает ответственность, одновременно желая оставить при себе все возможности контроля. Такие расклады порождают истории, подобные изложенной ниже.

Бизнес двух партнеров явно не клеился. Один из них, родивший в свое время неплохую идею и энергично ее реализовывавший до тех пор, пока требовалось решать множество инженерно-технических проблем, утратил свою энергию и целенаправленность, как только дело дошло до поиска клиентов, расширения достаточно случайно сложившейся рыночной ниши, организации продаж и т. п. «ерунды». Другой, несмотря на свою равную долю, изначально пребывавший в фирме на вторых ролях, тем не менее, контролировал финансы, видел через них все проблемы и стал все более и более активно критиковать напарника за бездеятельность. Так, за несколько месяцев, прошедших после открытия второго магазина, руководитель ни разу не удосужился побывать там, не заказал для него вывеску и рекламу, не сделал необходимых звонков важным заказчикам и т. д. В какой-то момент уставший от критики и обилия неприятных для себя проблем «инженер» заявил: «Ты знаешь, что нужно делать, — вот и берись. Давай делай все как надо».

После недельного раздумья второй сказал: «Я готов попробовать. Даже могу программу действий подготовить, давай посидим обдумаем». На что тут же получил реакцию: «Ну давай. Но только учти — я останусь. Я не собираюсь уходить от...» — далее последовал перечень ряда ключевых позиций и вопросов, без распоряжения которыми любое управление фирмой потеряло бы всякий смысл.

Второй с внутренним облегчением отступил от своих притязаний на управление. Теперь при любых попытках критических замечаний или конструктивных предложений он получает в ответ: «Ну ты хотел же сам? Так давай, чего тут критиковать...» Но и собственной активности первому эта ситуация отнюдь не прибавила. Говорят, магазин до сих пор стоит без вывески. Если он вообще еще существует.