В этом сложном клубке чувств и отношений, включающем право принятия решения и чувство «уважаемого человека», ревность и стремление к контролю над ситуацией, доверие и недоверие, готовность к принятию ответственности и ее избегание. Часто безнадежно запутываются даже самые перспективные дела и начинания. Беда в том, что губительность плохо построенных отношений учредителей обычно с особой силой начинает сказываться не в период трудностей начального становления дела, которые. Подобно лежащему в кювете грузовику, стимулируют объединение усилий потенциально конкурентных партнеров, а на волне успехов и серьезных достижений.

Тем не менее, раз начавшись, конфликты между учредителями. Подобно коррозии, быстро разъедают все действующие механизмы в организации. От этого одновременно сильно страдают и управление, и исполнение, поскольку, согласно известной пословице. Когда паны дерутся, у хлопцев чубы трещат. О грустных вариантах разрешения этой ситуации мы уже говорили. Что же происходит. Когда удается все же разрешить ее более успешно?

Здесь тоже возможны варианты. Во всех случаях важно, однако. Чтобы участниками был осознан основополагающий принцип учредительских отношений: при всем различии их подходов к вопросам управления, от прав собственности их никто не собирается (и не имеет юридического права) отстранять. Подписанные учредительские соглашения нельзя «развести» в одностороннем порядке, и каждый учредитель имеет право на свою долю в доходах, контроле и принятии решений ровно столько времени, сколько существует бизнес-предприятие. Если только он сам добровольно не откажется от своих прав.

Это то, что касается юридических прав учредителей. Но для того чтобы в ситуации появилась «свобода маневра», возможность трезвого поиска вариантов действий, устраивающих всех участников, необходимо, прежде всего, обеспечить психологическую уверенность каждого в том, что у него остаются механизмы контроля ситуации. Подчеркнем: не управления, а именно контроля за объективным состоянием дел. Плюс, разумеется, право голоса при принятии решений.

Этот тезис легко продекларировать, труднее сделать его реальностью; для этого необходимо, чтобы кроме знания о своих правах у партнеров имелся также конкретный механизм, позволяющий контролировать ситуацию, независимо от меры включенности в конкретные вопросы управления.

Наличие такого механизма юридически предусмотрено для крупных акционерных обществ с числом участников более 50 человек. Это наблюдательный совет, задачей которого как раз обычно и является управление собственностью, контроль за деятельностью генерального директора или управляющего бизнесом, начисление дивидендов и т. п.

Для малых форм бизнеса таких органов в законодательном порядке не предусмотрено, но это вовсе не означает, что их не должно быть. В таких случаях мы постоянно рекомендуем превратить предусмотренные уставами собрания учредителей в реальный рабочий орган, который, подобно наблюдательному совету, по-настоящему занимался бы управлением собственностью и контролем за ее состоянием. Для того чтобы точно установить круг вопросов, которые должен контролировать такой орган, достаточно смоделировать лишь одну простую ситуацию.

Представьте себе, что по тем или иным причинам все учредители должны на год покинуть фирму. Чтобы дело не развалилось, на место генерального директора ставится наемный управляющий.

Когда учредители договорятся между собой, какой результат они хотели бы видеть от него через год, по каким показателям и как часто они хотели бы получать информацию о его текущей деятельности, можно считать, что основные положения контроля любого, кто будет занимать позицию генерального директора, уже разработаны.

Для того чтобы взаимная уверенность партнеров друг в друге была еще более устойчивой, нелишне также подкрепить первую процедуру еще одной, называемой нами «брачный контракт».

Как известно, идея брачного контракта вызывает много споров с точки зрения этичности применения на фоне глубокой и чистой любви, наблюдаемой обычно у собирающихся вступать в брак. Сухая статистика, однако, говорит, что разводы у пар, подписавших до свадьбы брачный контракт, случаются реже, чем у тех, кто не сделал этого, а острота конфликтов, если развод все же случается, обычно существенно ниже.

Основные принципы «деления имущества» для предпринимателей, разумеется, прописаны уже в основополагающих юридических документах, от Гражданского кодекса до уставных документов фирмы. Но тонкости осуществления этих процедур, конкретные механизмы определения долей, подсчета и оценки собственности обычно не входят в эти положения. Их разработка в особом документе, который вполне может быть нотариально заверен, позволяет снять напряжение, а заодно и стремление каждого из учредителей лично принимать участие в решении всех вопросов текущей деятельности фирмы. Не будем, однако, забывать, что принципиально важной здесь остается и внутренняя психологическая позиция подписавших документ участников. Стоит лишь кому-то из них допустить малейшее нарушение согласованных правил, основываясь на печально знаменитом убеждении: «Я хозяин своего слова, как дал, так и возьму обратно», — как и другие получают моральное право действовать по своему собственному усмотрению. Подобные не столь уж редкие истории, аналогично раскручивающемуся маховику, разрывают учредительские отношения на части с необратимой силой.

Если удается осуществить эти основополагающие шаги, то дальнейшее течение событий может быть различным. Случаются варианты, когда успокоенные соучредители, оставляя всю полноту власти одному человеку, спускаются на низлежащие уровни управления, даже не всегда стремясь при этом сохранить за собой ключевые позиции, для чего у них не всегда хватает профессиональных навыков, — например, позицию финансового директора, — а, находя для себя более спокойные и близкие ниши, — например, руководитель отдела разработок или начальник отдела, к которому чувствуется наибольший профессиональный интерес, и т. п. Эти варианты хороши для тех ситуаций, когда кто-то из соучредителей уже осознал, явно или в глубине души, что бизнес не его стихия, что ему гораздо больше нравится просто профессионально делать то дело, к которому он привык. Иными словами, когда кто-то из учредителей готов сменить позицию предпринимателя на позицию фактически наемного менеджера.

В других ситуациях, если каждый из соучредителей уже всерьез втянулся в прелести управления бизнесом, единственно возможный вариант — это перестать стоять друг у друга над душой в одном раскрученном деле, и тому, кто чувствует в себе не до конца реализованный предпринимательский потенциал, отправиться развивать новые направления бизнеса и реализовать свой предпринимательский пыл в другом деле. Обычно этому способствуют уже сложившиеся финансовые и инфраструктурные возможности существующего бизнеса. Как вариант, кто-то может быть делегирован в «большую политику», что обычно немало способствует процветанию бизнеса. Конечно, в таком случае возникает множество новых проблем, связанных с тем, как точнее построить отношения между разными бизнесами и учредительством в них, но они, по крайней мере, на первых порах, гораздо менее психологически и эмоционально нагружены и гораздо проще разрешаются технически. В конечном счете, при развитии подобных сценариев нередко получались неплохие холдинги, финансово-промышленные группы или просто крепкие бизнесы.

Еще один вариант остается в качестве запасного. О нем мечтают многие, с кем нам удалось поработать. Но реализовать его смогли пока лишь единицы. Это тот случай, когда все учредители дружно отстраняются от управления, передавая дело наемному управляющему. По-видимому, такой вариант решения вопроса выбирался бы гораздо чаще, если бы не две препятствующие этому причины. Первая — это невероятная сложность и запутанность управления финансами в существующей сегодня ситуации. А значит, и трудность организации надлежащего контроля над этой сферой. Хотя именно эта часть вопроса достаточно легко решается теми, кто находит в себе моральную готовность поставить для управляющего задачу на желаемый уровень прибыли и отказаться от стремления проконтролировать все, что будет делаться сверх и помимо этого.

Вторая трудность более существенна. Невероятно трудно найти хорошего управляющего. Такая профессия еще не сложилась на рынке. Вряд ли сегодня удастся найти человека, который предоставил бы вам парочку рекомендаций от фирм, куда бы вы смогли позвонить и удостовериться, что этот человек действительно самостоятельно управлял бизнесом и выполнял задания его владельцев. Значит, либо вы должны рискнуть, либо дождаться, пока управляющие не станут рядовой профессией на рынке труда.

Таким образом, анализ ситуации, сложившейся сегодня в российском бизнесе вокруг учредительских отношений и отношений управления, показывает, что здесь явно имеет место «болезнь роста», во многом связанная с ломкой традиций «социалистического сознания» и столкновением их с жесткими требованиями бизнеса.

Когда-то, когда в бизнес было если и не страшно, то еще очень непривычно идти, первые волны предпринимателей воспользовались старым опытом совместных походов и древней сказочной мудростью: «Айда вместе, вместе веселее». Но то, что помогло сделать первые шаги, оказалось тяжелым испытанием или губительным для многих. Бизнес слишком быстро воспитывал в людях самостоятельность и чувство Хозяина. Партнерство, построенное на старых общинных традициях, не выдерживало испытания столкновением интересов. Кроме готовности встать рядом плечом к плечу бизнес внезапно потребовал новых, непривычных доселе качеств: готовности безоговорочно одному отвечать за все и всех либо так же безоговорочно отдать другому право контролировать ситуацию.

Проблема ответственности, вновь проявившаяся здесь, в очередной раз продемонстрировала нам, что, возможно, именно по этой линии идет наиболее трудная психологическая ломка и перестройка сознания человека, пришедшего в бизнес. О том, что эта дорога далеко еще не пройдена, можно судить и по такому обстоятельству.

В начале данного раздела много говорилось о юридических формах предприятий в бизнесе и связанных с этим психологических требованиях. Вот еще один факт из этой серии.

Известно, что во многих странах Западной Европы, в частности в Германии, одна из наиболее распространенных форм бизнеса — товарищества с полной ответственностью и коммандитные товарищества. В российском законодательстве также предусмотрены подобные формы, но в реальной жизни они практически отсутствуют.

Разница между товариществом с полной ответственностью и с ограниченной ответственностью (равно как и АО) проста. В первом случае предприниматель в случае крупных провалов в своей деятельности обязан отвечать по обязательствам всем своим имуществом. То есть у него опишут дом, продадут машину и любимого попугая, гараж и сад, оставив для выживания лишь тот минимум, который предусмотрен законами о банкротстве. Переводя этот закон на психологический язык, можно сказать, что игра в такую форму бизнеса приучает человека к мысли о настоящей ответственности. Потому что сегодня большинство АО и ООО в случае их разорения будут нести ответственность только в пределах своих уставных фондов, которые часто не очень велики, И никто им не помешает с таких же смешных сумм начать игру в бизнес заново.

Разумеется, немецкие бизнесмены тоже вполне нормальные люди, и просто так подставлять шею под гнетущее ярмо ответственности никто не станет. Они выбирают для своего дела эти формы, ибо у них есть на то свои веские причины. Прежде всего они связаны с потенциальной клиентурой. Деловые партнеры там уже приучены очень внимательно присматриваться к статусу своих контракторов и в ситуации выбора отдадут предпочтение тому, кто отвечает за выполнение договора всем своим имуществом, а не тому, кто отвечает фактически только своим честным словом. С другой стороны, и правительство страны, заинтересованное в том. Чтобы бизнес в ней был настоящим, серьезным и ответственным, также предоставляет обществам с полной ответственностью ряд довольно существенных налоговых льгот по сравнению с менее «ответственными» вариантами ведения бизнеса.

Этот пример не призыв к мгновенной перерегистрации с целью поиграть в «большую игру». Для бизнеса несолидно замещать явную экономическую нецелесообразность такого действия в существующей ситуации «спортивным азартом». Но важно понимать, что тенденция движения в этом направлении постоянно будет усиливаться. Уже сегодня мы все чаще встречаем компании, интенсивно наращивающие свой уставный капитал не под давлением требований государственных органов, а «для себя», точнее, чтобы поднять свой имидж и надежность в глазах партнеров и клиентов. Но характерно, что почти всегда это делают компании, уже решившие все свои внутренние учредительские недоразумения.