Кризис организации на этапе «внутреннего предпринимательства» обусловлен несколькими обстоятельствами.

Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.

Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обстоятельствами. Во-первых, он возникает как естественное следствие того самого умения просчитывать результаты дела, на котором строится вся система организации бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в бюджет головной компании становятся для них большим бременем, которого вполне можно избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь «отстающим колхозам», когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться результатами своего труда с теми, кто работает не так эффективно.

Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в «самоопределении», которое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.

Второе обстоятельство, которое способствует росту центробежных тенденций, напрямую связано с психологическими особенностями менеджеров отдельных бизнес-направлений. Те из них, кто понимает экономическую целесообразность стратегического характера и важность продвижения на рынок имени компании, отдают себе отчет в том, что в силу естественной динамики рыночной ситуации наличие нескольких линий развития бизнеса оправданно. Однако те менеджеры, которым кажется, что, раскрутив некое прибыльное дело, они вынуждены работать на хозяев и кормить нерадивых, с их точки зрения, сотрудников, пытаются отделиться.

Возникающие между отдельными направлениями бизнеса проблемы становятся самым тяжелым, но не единственным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто встречающиеся случаи непродуманных решений Инвесторов. Которые, заработав определенные деньги, стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, который вызывает так много нареканий со стороны успешных направлений, а именно — появление убыточных или нерентабельных проектов. И хотя по результатам общефирменного баланса могут получаться положительные результаты, такие направления становятся серьезным грузом, который тянет компанию вниз.

Принципиальным моментом в развитии кризиса организации может оказаться и маркетинг. Хотя каждое отдельное направление в организации такого рода делает все возможное для того, чтобы точно попасть в рынок со своим предложением, критическими могут оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития компании. Используя аналогию с военным делом, можно сказать. Что подобные компании выигрывают множество локальных боев. Но проигрывают сражения, поскольку стратегически важные позиции оказываются заняты противниками — конкурентами.

И, наконец, еще об одном моменте, который для сегодняшнего уровня развития российского бизнеса часто становится принципиальным. Речь идет о том. Что найти человека на позицию управляющего бизнесом очень непросто. Те люди, которые обладают предпринимательской жилкой и готовы брать на себя ответственность, стараются начать свой собственный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофически не хватает. Но если все же повезет подобрать соответствующую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного человека будет достаточно для раскрутки какого-то количества направлений, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как результат психологически напряженной и ответственной работы, а также простого физического утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обстоятельство может стать критическим для организации. Ведь, как сказал один из руководителей крупнейшего российского банка: «Зачем нам покупать еще собственность — потом же придется искать того, кто будет готов взять на себя ответственность». В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих через предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные результаты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса.

На этой грустной ноте нам, к сожалению, придется закончить свой рассказ о том пути, который проходит российский бизнес сегодня, однако тема этапов организационного развития пока не закончена. Дело в том, что в мировом бизнесе существует еще один качественный уровень организационного развития, до которого пока не добрались отечественные бизнес-организации. О нем и пойдет речь в следующем разделе.