Повторим еще раз главный смысл изменения «счетности» на переходе от позиции Предпринимателя к позиции Менеджера. Если Предприниматель сконцентрирован главным образом на просчет эффективности конкретных коммерческих сделок и операций, то Менеджер должен переключить фокус своего внимания на просчет эффективности работы организации в целом. И хотя просчет эффективности сделок, само собой, разумеется, включен в оценку эффективности работы бизнес-организации, все же в идеале решение этой первой задачи уже может быть передано наемным сотрудникам — например, финансовому или коммерческому директору, менеджерам продаж и т. п. Такое делегирование полномочий не освобождает руководителя от необходимости уметь самостоятельно решать эту задачу, но, тем не менее она перестает быть для Менеджера самоцелью, и данный навык необходим ему уже скорее для эффективной организации контроля за работой подчиненных специалистов и успешной интеграции используемых коммерческих схем с другими функциональными звеньями и структурами организации.

Несмотря на то что «счетные» задачи Менеджера усложняются на порядок по сравнению с аналогичными задачами Предпринимателя, его ситуация существенно облегчается тем обстоятельством, что мировая практика бизнеса уже наработала целый ряд стандартизованных инструментов, которые могут быть применены в любой ситуации при соответствующей их адаптации. Как раз здесь позиция Менеджера в чем-то легче позиции Предпринимателя именно потому, что многие необходимые для решения задач управления организацией базовые знания и навыки можно приобрести практически школьным путем. Главное при этом — точно понять, чему именно можно и нужно учиться, а что необходимо делать самостоятельно. И вокруг этого понимания, как ни странно, в практике сегодняшнего российского бизнеса как раз и возникает наибольшее количество серьезных проблем.

Существует несколько идей-ловушек, в которые чаще всего попадаются люди, перерастающие роль Предпринимателя и вынужденные управляться с большими проблемами серьезной организации. Характерно, что механизм работы этих ловушек обычно связан с «очевидностью», «само собой разумеющимся», иначе говоря, с некими распространенными стереотипами знания.

С коварством слова «очевидно» нам самим пришлось столкнуться достаточно давно, когда в руки попала книга известного автора, где предлагалась новая теория решения одной из вековечных проблем психологии. Несмотря на оригинальность поворота темы и художественность изложения, при чтении книги складывалось какое-то странное ощущение, подобное тому, которое иногда возникает при игре в покер. Ощущение блефа. В конце концов, наше внимание привлекло то, что одним из самых часто употребляемых слов в книге было слово «очевидно». А при внимательном рассмотрении абзацев, содержащих это слово, стало явным, что «очевидно» употреблялось именно в тех местах, где и скрывались наиболее глубокие, неясные и загадочные вопросы психологии. Примерно так же можно было бы сказать: «Очевидно, что бизнесмен должен быть активным». Или: «Очевидно, что успешный бизнесмен умеет хорошо считать деньги».

Первая ловушка «очевидности» для бизнесмена обнаруживается в том, что, всерьез сталкиваясь с проблемами усложнения расчетов, множественными и различающимися потоками денежных средств, товаров и других ресурсов организации в разных направлениях, он начинает теребить свою бухгалтерию, требуя предоставить ему необходимую информацию или, больше того, решает, что ему необходимо срочно самому научиться бухгалтерскому учету. Поскольку ему кажется «очевидным», что уж бухгалтерия-то точно должна уметь считать все эти цифры.

Впрочем, на последний шаг решаются далеко не все, и одна из причин этого — тот суеверный ужас, который вызывает слово «бухгалтерия» у большинства нормальных людей — не только психологов, но даже и бизнесменов.

Это неудивительно. Здесь нам снова важно определиться в понятиях. Ведь исторически действительно понятия «подведение итогов коммерческой деятельности» и «бухгалтерия» практически совпадали с той поры, как генуэзец Л. Пачолли в 1340 г. разработал метод двойной бухгалтерии, а несколькими десятилетиями позже торговая семья братьев Сорансо описала свои традиции использования журнала доходов и гроссбухов для регулярного отслеживания состояния дел и проблем, возникающих в торговле. Однако с тех пор утекло немало воды, развивался бизнес, развивалась и бухгалтерия. Особо специфический вариант развития она получила в Советской России и за относительно короткий исторический период — 80 лет — приобрела здесь столь своеобразные свойства, что бедный Пачолли вряд ли узнал бы в ней свое детище.

Оговоримся сразу, что мы также не понимаем всех тонкостей российской бухгалтерии. Однако опыт нашего общения с десятками бухгалтеров и финансовых директоров привел нас к убеждению, что этот предмет в принципе недоступен пониманию. Единственный способ сколь-нибудь эффективно пользоваться им — это выучить наизусть множество эмпирически сложившихся правил и внимательно следить за всеми изменениями и нововведениями, которые в изобилии появляются в этой сфере. При этом Боже упаси пытаться разобраться в бесконечных противоречиях этих нововведений. Для практики бизнеса единственное спасение — это знать, как интерпретирует ситуацию ваш конкретный налоговый инспектор, уметь договариваться с ним о всех спорных вопросах, не ссылаясь на букву закона — потому что в ответ он найдет вам пять полностью противоположных вариантов,— а сугубо «по-человечески».

Однако можно указать на то коренное различие, которое существует между оригинальной бухгалтерией и ее многочисленными разновидностями в современной западной экономике и бухгалтерией в ее социалистическом исполнении. Здесь важно понять, что за несколько десятилетий существования на территории России и других стран социалистической ориентации бухгалтерия, некогда созданная для текущего контроля и анализа положения дел в коммерции, превратилась в нечто совершенно иное — прямое подобие сталинского вертухая, задачей которого являлся неусыпный надзор над тем, чтобы на «предприятиях социалистического хозяйства» не делалось ничего, кроме того, что разрешено и предписано считать «правильным» высшим политическим и административным руководством государства.

Таким образом, из инструмента анализа соответствия проводимой деятельности рыночной ситуации бухгалтерия стала инструментом фискального надзора и поддержания незыблемости ситуации. И хотя сегодня такое устройство бухгалтерии никак не соответствует стихии экономической среды и, соответственно, не может способствовать развитию предпринимательской активности и росту бизнеса, оно продолжает сохраняться. Вы не можете получить из банка заработанные вами деньги сверх установленных лимитов. Вы далеко не всегда можете заплатить за нужное вам оборудование, обучение персонала, маркетинговое исследование или рекламу, отнеся это на производственные расходы. Вы не можете повысить зарплату вашему персоналу в тот момент, когда считаете это необходимым, если налоговые органы не снизойдут до специального разрешения. Количество таких «шедевров» экономического регулирования огромно, и можно только поражаться искусству современных российских бизнесменов. Разумеется, эта ситуация не может не измениться со временем, причем не за счет методов «улучшения» существующей практики бухгалтерии, а, как это предлагается уже не один год, путем полного перехода на нормальные методы финансового и бухгалтерского учета, отработанные многими десятилетиями развития экономики в условиях реального бизнеса.

Поэтому обучение бухгалтерии в настоящее время — если и не совсем бессмысленное занятие для бизнесмена, то и не самое благодарное. Эту работу лучше оставить специалисту — бухгалтеру, а самому заняться постижением других дисциплин, гораздо более полезных в повседневной деятельности Менеджера. Введем вслед за уважаемой консалтинговой компанией «Артур Андерсен и К°», членом знаменитой «большой шестерки», два термина: «финансовый (бухгалтерский) учет», задачей которого является предоставление необходимой формальной отчетной информации внешним пользователям, в том числе всем контролирующим организациям, и «управленческий учет», который занимается информацией о реальном движении потоков денежных средств для внутренних пользователей, т. е. лиц, работающих в рамках коммерческой организации. Нас будет интересовать только последнее — особенности управленческого учета как основного инструмента, способствующего контролю за состоянием бизнеса и развитию «счетности» мышления Менеджера.

Основная наша задача — показать, что ключевые идеи оригинальной бухгалтерии, или сегодняшнего управленческого учета, очень просты и естественны и. главное, что за скупыми строками финансовой отчетности бурлит интенсивная психологическая жизнь, являющаяся естественной составной частью повседневной жизни и работы бизнесмена, его менталитета, его способа восприятия и оценки ситуации.

Для того чтобы понять основы этой системы, обратимся к самому простому. Задолго до того, как торговцы, коммерсанты и люди бизнеса стали работать с развитыми бухгалтерскими системами, они пользовались универсальным, простым и достаточно эффективным до поры до времени методом под названием «книга приходов и расходов». На одной стороне листов этой книги записывались все текущие траты, на другой — суммы всех доходов, полученных купцами или приказчиками, а в конце дня, недели или месяца заполнялась самая интересная графа, которая могла именоваться по-разному — «доход» или «убыток». Нечто подобное записи операций в этой книге мы с вами проделали в тот момент, когда подводили итоги предпринимательского эксперимента с торговлей сигаретами.

В современном бизнесе опыт использования классического бухгалтерского учета, «книги приходов и расходов» и ряда других техник и процедур расчетов, отлился в относительно небольшой, но эффективный набор методов, используемых менеджерами для текущего управленческого учета и анализа положения дел в организации. Во многих этих процедурах и техниках явственно проглядывают следы их исторических предшественников, хотя сами они достаточно молоды и утвердились на сцене современного бизнеса только в середине нашего века.

Так, например, по свидетельству Ли Якокки, в корпорации «Форд моторе» система управленческого учета была внедрена только в 50-х гг. после приглашения команды менеджеров, решавших до этого подобную задачу в системе американских ВВС. Члены этой команды, которых называли то «вундеркиндами», то «крохоборами», как писал Якокка, «...явились частью нового поколения менеджеров, которые принесли в компанию «Форд» нечто такое, в чем фирма испытывала настоятельную потребность, а именно: финансовый учет и контроль, рычаги финансового регулирования. В течение многих лет этот аспект управления был главной слабостью фирмы, унаследованной от тех времен, когда старый Генри Форд сам вел бухгалтерию, выцарапывая цифры на обложке папки.

«Вундеркинды» втянули «Форд моторе» в XX в. Они создали систему учета и контроля, при которой каждую операцию в компании можно было измерить в показателях прибыли и убытков и каждому менеджеру можно было предъявить счет за успех или неудачу на вверенном ему участке» (104, с. 60).

Попробуем посмотреть, как работают подобные методы, но не с точки зрения техники, чему посвящено много специальной литературы, а с целью выявления новых характеристик «счетности», которые эти методы приносят в мышление и деятельность Бизнесмена.

Главная иллюзия, которая существует на уровне «очевидного» вокруг использования данных методов, состоит в том, что их назначение — показывать объективную картину происходящего в бизнесе. Противоположная мысль, которую мы хотели бы обосновать в этой связи, состоит в том, что методы финансового анализа и управленческого учета дают Менеджеру основания для субъективного выбора или, в крайнем случае, показывают объективные последствия субъективных решений и действий, осуществляемых людьми организации во главе с ее Генеральным Менеджером. Чтобы не быть голословными, присмотримся к этим методам внимательнее.

Давайте, вслед за растущим Предпринимателем, перейдем вместе с ним в новую ситуацию — эффективно растущего бизнеса. Период интенсивной беготни по рынку в какой-то мере закончен — вы нашли выгодный вид деятельности, отработали эффективную схему работы, и теперь у вас — резко выросшая за последнее время организация, занимающаяся, например, оптовой торговлей продуктами питания. В какой-то момент вы понимаете, что настало время разобраться и навести порядок в запутавшихся финансовых делах, и нанимаете себе в помощь весьма современного финансового специалиста, который через какой-то срок приносит вам документ, известный в учетной практике под названием «Income statement», или «Отчет о прибылях и убытках».

Таблица 2. Отчет о прибылях и убытках за период с 31 декабря 199* по 31 декабря 199" года (000 рублей)

Весьма возможно, что вы в роли Менеджера, точно так же, как это часто происходит со многими другими руководителями, впервые просчитывающими и получающими на руки подобные результаты, при их изучении испытаете определенный шок. Как же так? Ведь вы так гордились тем, что раскрутили дело с миллиардными оборотами, что каждый день вам приходится принимать решения на десятки и сотни миллионов, а вот теперь оказывается, что в результате кручения всей этой громадной машины вы получаете прибыль в какие-то жалкие 870 тысяч?

Однако лучшее, что можно сделать в подобной ситуации, — это несколько умерить эмоции и заняться анализом. В конце концов во многих организациях, которые умудрились произвести подобный расчет, ситуация оказалась еще хуже, и им пришлось обнаружить, что уже многие месяцы, не подозревая о том, они работают в убыток себе. Но, пожалуй, еще хуже ситуация у тех, кто пока не научился читать и потому не может сказать точно, что происходит с его бизнесом, полагаясь в этой оценке только на свои интуитивные впечатления, которые, оказывается, могут быть весьма обманчивы.

Что же происходит в нашей организации и можно ли хоть что-то изменить в ней к лучшему? Понять это очень даже может помочь полученный документ, который имеет смысл внимательно рассмотреть строка за строкой.

Что касается первой из них, объема продаж, в просторечии именуемого оборотом, то здесь все пока в относительном порядке. Эта цифра выше предыдущих показателей, регулярно регистрируемых бухгалтерией, и здесь, по-видимому, сказались усилия, направленные на поиск качественной продукции, обучение продавцов, внедрение новых способов построения отношений с оптовыми покупателями и т. д. Хотя, разумеется, нужно приложить все усилия, чтобы темпы прироста объемов продаж росли и дальше.

С себестоимостью продукции на первый взгляд также все ясно. Цена закупок продуктов питания у производителей составляет 80 % от цены продажи. 20 % — традиционная торговая наценка. Хотя — не вспомнить ли нам старый опыт торговли сигаретами у метро? Помнится, тогда даже не очень большая скидка на цену продажи позволила здорово увеличить темпы продаж и скорость оборота. Разумеется, такой ход не так просто реализовать, как в те добрые старые времена, — он предполагает коррекцию множества документов, создание новых организационных схем, изменение отношений с поставщиками и т. п. Но игра вполне может стоить свеч.

Что касается еще 3 % в себестоимости, это процент от продаж, выплачиваемый сотрудникам в виде премии. Увеличивать его нецелесообразно, но если уменьшить на процент — прибыль возрастет больше чем в десять раз! С другой стороны, стоит только это сделать — и половина менеджеров продаж, пожалуй, что, и разбежится в разные стороны, в те фирмы, где процент выше. А среди них есть очень неплохие ребята. Здесь надо делать выбор, и выбор непростой.

Дальше идут эксплуатационные расходы. С арендой вроде все в порядке, помещений даже не хватает, здесь придется потратиться еще больше. А вот уж что совершенно неожиданно — это бьющая в глаза строка с оплатой «аппаратных» работников. Как же так получилось, что суммы здесь превосходят все остальное — и аренду, и содержание организации, и транспорт, и прочее? И тут же перед глазами начинают всплывать фрагменты не такой уж и давней истории развития. Вот тот момент, когда организация еще только начинает складываться, и вы как руководитель клятвенно обещаете своим сподвижникам, что, как только мы все «прорвемся» и сделаем дело, заживем очень хорошо. Вот другая ситуация — когда вы при распределении обязанностей решили, что старым друзьям и соратникам негоже числиться простыми исполнителями, и назвали их должности соответствующими красивыми терминами — «директор по закупкам», «главный специалист», «руководитель направления» и т. п. Потом оказалось, что «директорские» названия подразумевают и директорские зарплаты. Иначе стыдно и не престижно. А еще потом многие из этих ребят по-приятельски заходили в кабинет и, кто, намекая на семейные трудности, кто, сравнивая свою позицию с такой же в другой компании, несколько раз добивались для себя повышения окладов. Если вспомнить, сколько в сумме могло набраться от этих нескольких раз по несколько людей,— многое становится понятным.

Но вы-то знаете, что далеко не во всех компаниях оплата ведущих сотрудников достигает вашего уровня. Правда, есть организации, где платят больше, но таких совсем немного, хоть их и приводят постоянно в пример. В большинстве же других фирм соответствующие зарплаты чуть ли не вполовину меньше. А что, если прикинуть здесь возможную экономию? Вот так результат! Сокращение фонда оплаты труда «аппарата» вдвое дает рост прибыли до 30 миллионов. Почти в четыре раза больше полученного результата! Но как можно было бы реально сократить этот фонд? Ведь это снова конфликты — и конфликты еще более непростые, чем с менеджерами продаж. Люди «аппарата» значительно ближе, да и, чего греха таить, знают гораздо больше, и вовсе не хотелось бы, чтобы кто-то из них, в сердцах хлопнув дверью, стал рассказывать о секретах фирмы на всех перекрестках.

Да и вообще, только те, кто совершенно не знает бизнес, могут подозревать, что ради прибыли любой бизнесмен готов удавиться. Кто же не хотел бы, чтобы люди, которые работают на фирме, получали больше? И они будут довольны, и работу на фирме будут ценить выше, да и у нас, что греха таить, будет приятное сознание того факта, что мы смогли обеспечить для своих сотрудников более высокий уровень жизни, чем конкуренты. Но кто-то же должен помнить историю нашего приятеля-изобретателя, упустившего прорыв конкурентов? Также и у нас: не будет прибыли — не будет возможностей для развития. Не на что будет арендовать склады, купить новую технику, оплатить маркетинговое исследование, расширить оборот, попасть на новые рынки. А те же конкуренты не спят, — не обгонишь ты, обгонят тебя. И тогда уж при всем желании даже самым лучшим друзьям не получится заплатить того, что они получают сейчас. И всем придется идти на улицу. Поэтому разговор здесь не о жадности, а о выживании.

Можно было бы и дальше так же пристально продолжать анализ каждой строки документа. Но и приведенных примеров достаточно, чтобы сделать несколько важных наблюдений и выводов.

Во-первых, можно наверняка заявить, что скупой финансовый документ оказался далеко не формальной бумажкой и не просто отчетом о результатах деятельности за отчетный период. По сути, он выступил матрицей возможных выборов и необходимых решений для организации дальнейшей деятельности. С другой стороны, в ретроспективе не менее отчетливо проявилось, что документ содержит в себе оценку результатов уже сделанных ранее выборов Менеджера и качества принятых им решений.

Во-вторых, проведенный анализ не менее отчетливо показал, что практически каждый вариант оптимизации финансового результата, легко обнаруживаемый «счетностью» мышления Менеджера, сразу же наталкивался не столько даже на организационные проблемы и механизмы, сколько впрямую на «человеческий фактор», задачи изменения сложившихся отношений и «правил игры» с работниками организации. И найти ответ на вопрос, как быть с такими-то и такими-то людьми, всегда было гораздо труднее, чем найти способ оптимизации финансовых показателей.

Наконец, третье, и самое обидное, состоит в том, что, подсказывая нам какие-то ходы на будущее, этот документ все же больше фиксирует следы наших прошлых решений. Вот если бы мы предвидели все эти проблемы заранее — насколько легче тогда было бы договориться с менеджерами продаж, исходно настраивая их на работу в интересных для нас условиях, и построить иные правила игры со своим «аппаратом».

Именно из таких ситуаций и вырастает понимание Менеджером реальной необходимости заниматься перспективным планированием развития, и для этой работы ему также предлагаются специальные инструменты. Поэтому не будем грешить на зеркало, которое просто отражает в себе следы того, что мы уже успели наворотить, и посмотрим лучше на то полезное, что еще мы можем увидеть в других «зеркалах».

Следующий документ, который может положить вам на стол ваш финансовый директор, — это пресловутый «Балансовый отчет». По виду точно такой же, какой ежемесячно готовит ваша бухгалтерия. Подчеркнем, однако, что это именно тот вариант баланса, который создается в рамках управленческого отчета и отражает реальное распределение ресурсов, а не то, как это должно быть сделано «по правилам» социалистической бухгалтерии. Документ этот более объемен, чем «Отчет о прибылях и убытках», и чтение его требует некоторых навыков, хотя и они ненамного сложнее, чем навыки решения арифметических задач в средней школе. Главное, что этот документ дает вам существенно иной срез для понимания сложившейся в вашем бизнесе ситуации, поскольку он, по сути, представляет собой некое подобие моментальной фотографии, показывающей, где и в каком количестве на сегодня рассредоточены ваши ресурсы.

Из этого документа можно увидеть, какая часть из наработанных в вашем бизнесе средств ушла в оборот и существует в виде движущихся от поставщиков на склад и от склада в магазины товаров. Сколько у вас на данный момент наличных средств и в каких «карманах» они разложены (остатки денежных средств в кассах магазинов, вложения в ценные бумаги, деньги в вашем сейфе и на счетах коммерческих банков). Сколько средств обращено в недвижимость. Сколько должны вы и сколько должны вам в данный момент, насколько срочны эти долги и каков баланс этого соотношения. Если вы владеете сильно «продвинутой» акционированной компанией, акции которой пользуются спросом на рынке, вы можете узнать даже, сколько стоит ваша компания, ее торговая марка на открытом рынке, обратившись к строке «Goodwill», или «Благосклонность». Все это и составляет тот капитал, владея которым вы являетесь самым настоящим капиталистом.

Но как Менеджера вас волнует прежде всего, несколько конкретных вопросов, которые определяют надежность и перспективность положения вашей компании. Наблюдается ли прирост собственного капитала или картина, которую предъявил вам финансовый директор, показывает, что пассивы потихоньку проедают ранее накопленные ресурсы? Какова структура активов? Потому что может случиться так, что основной их состав складывается из запасов товаров на складе. А если завтра эти товары перестанут покупать? Какова структура долгов фирме, и много ли среди них таких, которые лучше считать безнадежными и не принимать их во внимание при построении своих расчетов? Если вдруг завтра понадобятся большие наличные средства, то, как быстро можно обратить «материализованные» активы в живые деньги? И так далее и так далее.

Таким образом, и этот документ, так же как и первый,— очередная матрица для принятия конкретных решений. Но самый принципиальный момент для Менеджера в этом процессе —это работа с одной из заключительных строк «балансового отчета», именуемой «нераспределенная прибыль». Потому что именно первый руководитель организации должен принять решение о том, как эту прибыль наилучшим образом распределить, так чтобы...

Чтобы — что? Задумавшись над этим вопросом, Бизнесмен может вдруг обнаружить, что он столкнулся с новой для себя проблемой, которая не особенно сильно давала себя знать в тот период, пока он чувствовал себя Предпринимателем и занимался просто постановкой дела, отдавая все свои силы и способности тому, чтобы это Дело состоялось.

Теперь оно уже существует. У этого дела есть свой размах. Получаемая прибыль уже не первая и, надо полагать, не последняя. По тому, что требует натура Менеджера, ее надо вложить в дальнейшее развитие предприятия. Можно закупить дополнительную партию товара и расширить оборот — легко посчитать, какой прирост прибыли это даст через месяц. Можно купить новые машины и оборудование, чтобы не возникали надоевшие уже сбои в процессе доставки и транспортировки. Можно — давняя мечта Менеджера — автоматизировать складскую работу и покончить с вечно царящей там путаницей. Можно обеспечить медицинскими страховками персонал фирмы и отчасти смягчить проблему текучести кадров. Да и вообще, у каждого Хозяина всегда найдется тысяча дыр в хозяйстве, которые только успевай затыкать, были бы деньги.

Но в этот момент Бизнесмен обнаруживает, что внутри у него разговаривают два голоса. Прямо как в легком варианте шизофрении. Впрочем, в психологии для такого явления есть более подходящее название — «внутриличностный ролевой конфликт». Вдруг начинает подавать голос иная ипостась Бизнесмена — Собственник. «А для чего все это делается? — начинает настойчиво спрашивать она. — Зачем делать деньги, чтобы делать деньги, чтобы делать деньги? Ведь все это начиналось для того, чтобы достойно жить, а получается сплошное верчение белки в колесе. А почему бы не взять эти деньги и не поездить, наконец, по свету, не купить маленький островок у побережья Шотландии или небольшой самолет для частных полетов, — да масса еще есть возможностей порадовать себя. А бизнес крутится себе и крутится .ничего с ним не станется еще с полгода без вливаний...»

Этот конфликт не обязательно должен развиваться только внутри самого Бизнесмена. Гораздо более заметен он бывает при столкновении интересов в группе учредителей, еще более явно проявляется на любом акционерном собрании, где акционеры-собственники требуют, как правило, увеличения размеров своих дивидендов, то есть извлекаемых из оборота средств, а Генеральный Менеджер вынужден всесторонне обосновывать необходимость дополнительных вложений в развитие, доказывая тем самым необходимость снижения дивидендов до минимально удовлетворительных величин.

Однако если на таком собрании позиции и интересы сторон явно очерчены предписанными ролями и даже местами в зале, то, когда аналогичная борьба начинает разворачиваться внутри одного человека, осознать и тем более найти способ оптимально урегулировать это расхождение интересов гораздо сложнее. Тем не менее, подчеркнем самое принципиальное обстоятельство. Акционеры — это владельцы предприятия и именно им, в конечном счете, принадлежит право принятия решения не только о дивидендах, но и о самой судьбе организации. Точно так же и во внутриличностной борьбе ролей у Бизнесмена Собственник имеет право на принятие «непопулярных» для Менеджера решений. Да, эти решения могут погубить бизнес. И это достаточно часто происходит. Но это очередное право выбора и очередной риск. Если Менеджер не сумел убедить Собственника в необходимости расходов на решение конкретных задач — он проиграл. Но самый сильный аргумент, которым он может воспользоваться в этой связи,— это предельно ясная картина состояния бизнеса, которая намного лучше описывается не интуитивными ощущениями, а реальными показателями, аргументами «счетности», жесткой логикой просчета ситуации.

Приведенные выше примеры касались в основном финансовых аспектов и показателей, которые формируют «счетность» мышления Менеджера. Это естественно, поскольку именно финансовые результаты являются основным показателем результативности работы Бизнесмена. Тем не менее, тема «счетности» в бизнесе далеко не ограничивается этой сферой. Менеджеру в его управленческой деятельности приходится иметь дело не только с финансами, соответственно, и задачи просчета и анализа ситуации возникают у него и в других сферах.

Основные сферы управленческой деятельности (по Ф. Котлеру)

По мнению Ф. Котлера, в деятельности Менеджера целесообразно выделять как минимум четыре относительно независимые сферы выработки и принятия решений. Соотношение «удельного веса» и значимости этих сфер может изменяться на различных стадиях развития бизнеса, но это не меняет принципиального значения каждой. В наиболее «уравновешенном» виде задачи Менеджера выглядят следующим образом.

Под «производством» в данной картине понимается, разумеется, не деятельность производственных компаний, а «производственная» часть работы в любом бизнесе — закупки и доставки, организация рабочих процессов, все, что относится к созданию, перемещению и донесению до конечного потребителя предлагаемых фирмой товаров и услуг.

По мере повышения профессионального искусства Менеджера в каждой из этих сфер управления он во все большей степени также начинает оперировать счетными показателями. Для «производства» это могут быть анализ рентабельности по каждому из предлагаемых видов товаров и услуг, хронометраж затрат рабочего времени на произведение тех или иных операций, просчет оптимального соотношения и номенклатуры товаров на складе и в магазинах, анализ себестоимости производственных процессов, показатели производительности тех или иных звеньев рабочей цепочки, определение оптимальных производственных показателей функциональных позиций в организации и т. д.

Финансовые инструменты также весьма многочисленны. К ним, в частности, относится множество крайне важных показателей, группируемых обычно в 5 категорий: показатели прибыльности, стабильности, ликвидности, эффективности и роста бизнеса. Внутри каждой из этих групп можно использовать широкий набор финансовых коэффициентов, из которых можно узнать, к примеру, не только валовый размер дохода или прибыли, но и то, как «раскладывается» каждый рубль, уплаченный вам клиентом, какая часть от него идет на оплату эксплуатационных расходов, какая — на оплату труда персонала, а какая — в прибыль и дивиденды собственников. Можно понять, как возрастала прибыль в ответ на каждый рубль, вложенный в решение различных организационных задач, и увидеть, например, что рубль, вложенный в рекламу, принес три копейки прибыли, а рубль, вложенный в мотивацию персонала— тридцать три копейки. Можно понять, в какой мере ваша компания готова к неожиданному повороту событий,— например, если все кредиторы вдруг одномоментно потребуют вернуть им долги. Вы сможете узнать, сколько раз в течение года успел «провернуться» некогда вложенный в дело рубль. Вы можете посмотреть, в каком темпе прирастал за последнее время ваш капитал и не происходит ли чего-либо тревожного с темпами этого роста. Подобных коэффициентов многие десятки, и каждый из них несет в себе не столько готовый ответ на вопрос, сколько жгучую необходимость в очередной раз задуматься и искать причины получившегося результата. Что стоит за этим изменением цифр? Какое-то из ваших управленческих решений? Объективное изменение рыночной ситуации? Действия ваших подчиненных? Или просто погрешность вычисления?

Не менее интересно «считается» и то, что проходит по графе «Персонал». Начиная от самого простого показателя — «Прибыль (доход)/число сотрудников». А действительно, что происходит в результате того, что вы все время принимаете на работу новых сотрудников? Руководители отделов весьма убедительно доказывают вам, что без нового человека, необходимого для решения таких-то и таких-то задач, вся деятельность их подразделения остановится и развалится, а с новым сотрудником — все дела выйдут на качественно новый уровень. Исходя из их клятвенных заверений и числа, принятых за последнее время новых людей, следует ожидать, что этот показатель должен подскочить втрое. Но цифра почему-то показывает, что коэффициент снизился в полтора раза. Как это прикажете понимать?

Не менее полезный показатель в этой связи — это стоимость рабочего места. Крайне полезно понимать, во что вам в конечном счете обходится найм каждого нового сотрудника. Ведь это далеко не только зарплата, но и кусок арендованной площади, мебель и оборудование, средства связи, налоги и «компенсационный пакет» разнообразных социальных льгот, которые предоставляет ваша фирма. Эта цифра полезна не только из чистого любопытства. Определив ее, можно сыграть в занимательную игру с теми самыми руководителями отделов, которые приходят к вам требовать «новую единицу». Эта игра напоминает разновидность феодального оброка. Вы ему — человека, а он вам — как минимум окупаемость рабочего места.

Мы не будем здесь развивать разговор об инструментах «счетности» на примере маркетинга. Маркетинг — это отдельная и более чем самостоятельная тема, о которой предстоит особый разговор. Надеемся, однако, что и из приведенных примеров ясно: как возможностей, так и необходимости развивать «счетность» мышления у Менеджера более чем достаточно, и число инструментов, которыми можно воспользоваться для оттачивания своей способности просчитывать и обосновывать управленческие действия, практически не ограничено.

Но и увлечение этими возможностями также требует чувства меры. Профессиональный Менеджер конечно же должен знать все необходимое о существовании разнообразных инструментов «счетности», их возможностях и ограничениях. Однако, отслеживая состояние собственного здоровья, вы вряд ли станете, каждый день проходить проверку на томографе, потому что тогда вам придется посвятить этому всю свою жизнь. Гораздо практичнее в какой-то момент поставить себе градусник, измерить давление, раз в год пройти флюорографию, при необходимости сдать анализ крови, а на серьезное обследование решаться только при появлении тревожащих вас симптомов. Так и искусство Менеджера состоит в том. Чтобы из существующего моря инструментов «счетности» выбрать необходимые именно ему в его конкретной ситуации, сведя количество этих инструментов к необходимому минимуму. Поскольку его собственное время — это еще один из важнейших ресурсов организации и здесь также необходимо приложение навыков «счетности».

Мы часто удивляемся тому, насколько самые простые методы и техники оказываются эффективными и полезными при решении даже очень сложных задач. Одна из таких полузабытых и не очень популярных техник — это хронометраж рабочего времени. Почему-то традиционно принято считать, что хронометраж — это метод, который можно применять для анализа деятельности рабочих на каком-либо крупном механизированно-конвейерном производстве, где из потерянных секунд складываются часы и годы экономии машина-времени для производства. Наш опыт, однако, показал чрезвычайную полезность этой техники, соединенной с достаточно простыми матрицами наблюдений, для анализа затрат рабочего времени руководителей. В одной из таких работ, — кстати, ее заказал очень эффективный руководитель, темпы карьеры которого в бизнесе были ошеломительно высоки, — он получил следующую информацию для размышления.

Он увидел, что на индивидуальные контакты с людьми у него уходит 35 % времени, на работу с документами — 20 %, на участие в собраниях и совещаниях —30%, на телефонные переговоры —9%. на обед, отдых и прочие дела —6%. И решил, что часть времени, затрачиваемую на совещания, можно было бы и сократить, направив свои усилия на более обстоятельную разработку документов в связи с предстоящей реорганизацией фирмы.

Он увидел также, что 16 % времени, уделенного контактам с другими людьми, он потратил на разговоры с «внешними» людьми, 47%—на работу со своим директоратом и прямыми подчиненными, а 37 % времени — на контакты с подчиненными своих подчиненных, решая их вопросы вместо их непосредственных начальников. И это помогло ему найти способы делегировать полномочия своим руководителям и тем самым освободить свое время для становящихся все более актуальными «представительских» функций...

Наиболее поразил его тот факт, что в общении со своими подчиненными он затрачивает непропорционально огромное количество времени на разговоры с двоими из них — специалистом по рекламе и руководителем одного из направлений. «Действительно, я замечал, что в разговорах с ними складывается ситуация, когда все вопросы уже решены, а разговор как-то сам собой продолжается. Но не придавал этому значения». Однако тот факт, что эти два человека в результате потребляли в полтора раза больше времени, чем все остальные их коллеги, выглядел достаточно серьезно. За подобными феноменами могут стоять разные причины. Самые естественные из них — это особая значимость обсуждаемых с такими людьми вопросов. Но возможны и иные варианты, — например, феномен «пожирателей времени», неосознаваемая цель которых — не столько решение вопросов, сколько налаживание оптимальных для себя эмоциональных отношений с руководителем, при которых они могут быть уверены в «благоприятном» к себе отношении. Добиваясь этой цели, они действительно способны становиться очень приятными и интересными собеседниками, но цена, которую приходится платить за это руководителю, судя по показателям затраченного времени, достаточно высока.

Еще один серьезный повод для размышлений руководителю принес выборочный хронометраж нескольких его совещаний. Оказалось, что почти 70 % времени на них расходуется на обсуждение проблем текущей деятельности, 20 % времени уходит на «посторонние» разговоры и только чуть меньше 10 % времени посвящается обсуждению новых возможностей. И главным поводом для расстройства здесь были не посторонние разговоры. В конце концов, в них есть функциональный смысл — разрядиться, поднять эмоциональную атмосферу, снять накопившееся напряжение шуткой или историей к случаю, заполнить паузу при переключении с темы на тему.

Гораздо сильнее озаботило руководителя то, что концентрация на текущих проблемах — это, по сути, работа «со вчерашним днем», поскольку сами эти проблемы в большинстве своем — следствие вчерашних решений и действий. «Я уже давно понял, что стремиться решить все проблемы в организации — это все равно, что собаке гоняться за своим хвостом. Не успеваешь справиться с одними, как уже вовсю назревают другие. И ставят тебя перед фактом — пора заниматься нами». Единственный выход из этой круговерти — это переход от работы с проблемами к работе с возможностями, когда вы начинаете планировать будущее и, в том числе, заранее осознавать будущие проблемы и подыскивать возможные варианты их решения. Только тогда вы становитесь не заложником сложившейся ситуации, ее обстоятельств, а в значительной мере ее творцом и создателем.

Как видим, в очередной раз разговор у нас заходит о постоянной задаче развития Бизнесмена — смещении перспективы времени от прошлого к настоящему и к будущему. И в реальном бизнесе воплощением этой задачи может послужить, например, все та же фигура финансового директора, который в определенный момент потребует от вас внимания и времени для составления еще одного крайне необходимого ему документа. Документа, целиком посвященного будущему, который он при всем его желании не сможет разработать без вас, потому что здесь ему понадобятся ваши представления о направлении развития организации, ваши стратегические планы и намерения, ваши решения о способах распределения будущих средств и т. д. Название этого документа — «Cash Flow», или «Прогноз движения денежных средств», и в самом упрощенном варианте он представляет собой маленькую и совершенно незамысловатую табличку.

Таблица 3. П рогноз движения денежных средств на период с " г. по "г.

Собственно говоря, вся требуемая от вас финансовым директором работа заключается в том, чтобы вы заполнили две первые строчки. Все остальное он посчитает без вас. Впрочем, точно так же, как и вы без него, поскольку все это не выходит за рамки арифметических операций сложения и вычитания. Но вот заполнение верхних строк — задача, посильная только очень продвинутому Менеджеру. Потому что для того чтобы помесячно предсказать поступления средств на год вперед, вы должны отчетливо представлять, что в декабре наступит ажиотажный спрос на ваши услуги и продажи вырастут не меньше чем на 60 %. А в феврале, в период сдачи годовых балансов и налоговых деклараций, продажи почему-то падают не меньше чем на 20 %. Что начиная с марта вы собирались включить в дело три новых региональных представительства, и они пополнят доходы на уровне... Здесь надо заглянуть в архивы, чтобы понять, с каких цифр обычно начинали другие представительства. С мая вы собирались запустить на рынок новую услугу — но вот какой будет на нее спрос? Эту цифру надо потребовать со специалистов по маркетингу, предупредив заодно об ответственности за дачу ложных показаний. Также непонятно, когда может кончиться спрос на одну из действующих услуг, потому что по ряду признаков ее положение на рынке уже не такое блестящее, как раньше.

Короче говоря, эта обязанность Менеджера напоминает работу древних предсказателей будущего; с той только существенной разницей, что хорошему Менеджеру, наряду с незаменимой во всех случаях жизни интуицией и профессиональным чутьем, помогают совершенно конкретные цифры, разработанные в процессах стратегического и текущего планирования, анализ накопленной за период предыдущей деятельности статистики и т. п.

После заполнения этой самой трудной первой строки уже совершенно детской забавой представляется работа со второй строчкой — планированием расходов. Раз в квартал — крупные выплаты за аренду офиса. В декабре предстоит набрать новую группу персонала в филиалы и отделения. В январе нужно обновить офисное оборудование и выплатить сотрудникам премии по результатам годовой работы. Летом предстоит большой ремонт помещения. Одним словом, хорошо продуманный план помогает и здесь.

В итоге у вас может получиться таблица, чем-то похожая на ту, которую мы взяли для примера на одной из конкретных фирм, спланировавшей свою деятельность с июня текущего года по июнь следующего.

Таблица 4. Прогноз движения денежных средств на период с 01.06." по 01.06."'

Хотя работа по составлению «Cash Flow» более чем полезна для Менеджера, важен здесь не только процесс, но и результат. Из него Менеджер может увидеть, что хотя работа организации в прогнозируемом периоде времени в целом должна протекать достаточно благополучно, все же возникает ряд важных проблем, о которых желательно позаботиться заранее. В первую очередь это проблема убыточности января, единственного месяца, где по итогам работы получается откровенный минус. Следовательно, нужно либо подумать о том, где достать средства на этот месяц — отложить из предыдущих поступлений, запланировать кредит в банке, — либо изменить планы и отказаться, например, от выплаты годовой премии, перенеся ее на более подходящий период.

Свои сложности прогнозируются также в августе и в феврале. Хотя итог здесь со знаком плюс, получаемые суммы все же недостаточны для выполнения текущих планов, и эта проблема тоже как-то должна быть решена.

Не менее своеобразные проблемы — с июлем и апрелем. Прогнозируемые здесь поступления намного превосходят плановые расходы. Значит, может возникнуть излишек свободных средств. И с ними тоже надо что-то делать — не лежать же этим деньгам в чулке до наступления финансовых проблем.

Таким образом, перед Менеджером возникает призрак следующей роли, требующей его освоения, очередные задачи, о которых мы уже говорили, — задачи роли Инвестора. Только сейчас, когда деньги Инвестора появились не случайным образом, скопившись неведомо как и неведомо для чего, а возникли как результат упорной, осознанной и просчитанной работы Менеджера по развитию и совершенствованию возможностей своего бизнеса, Инвестор, пользуясь накопленным Менеджером опытом, в том числе и опытом «счетности», готов эффективно и целенаправленно работать со своими задачами. И для этого у него тоже есть свой инструментарий, заслуживающий особого разговора. Но как для Инвестора, так и впоследствии для Лидера важно, что их инструментарий уже «заточен» не столько на анализе организационной ситуации, как таковой, сколько на «просчете» рынка, возможностей маркетинговой ситуации. Что требует, соответственно, развития еще одного специфического набора свойств и умений, необходимых для успешного ведения бизнеса. Свойств, которые мы так же условно, как и «счетность», можем назвать маркетинговым мышлением Бизнесмена.