Генеральной стратегией компании на этапе «механизации» является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента — организации. Такая стратегия и задает те качественные изменения, которые должны быть осуществлены, чтобы появилась возможность достичь указанной цели.

Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два психологически очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа «тусовки», совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядочивания отношений между ними, уже описанных в главе про учредительские отношения. Мы не будем повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания правил игры между учредителями-собственниками начинается любой процесс «механизации» бизнес-организации.

Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий. Одна из возможностей, существующих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, состоит в поиске профессионального управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предпринимателей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-организация не станет механизмом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отечественных предпринимателей сегодня только один выход — отдать кому-либо из учредителей полную ответственность за управление данным бизнесом. Ведь «механизированная» организация — это, по определению, «закрытая» структура, и управляться она может только на основе принципа единоначалия. Такой переход от «артельного равенства» к передаче полномочий одному лицу — одна из наиболее трудных задач. Страсти «тусовки» часто не дают возможности выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса «тусовки» доверия.

Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти два хода, бизнес-организация вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем. Что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти две ключевые для бизнеса линии отношений нормально уживаются в начальной стадии «тусовки» и очень сильно «напрягают» ситуацию в организации на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе «механизации» их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: формировать отношения собственности и строить систему управления бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правота взаимодействия между ним и советом учредителей.

Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских организациях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы не просто вытащить организацию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необходимости еще одного качественного изменения, которое на сей раз должно произойти непосредственно с этим человеком. Именно на этом этапе в нем должна произойти та смена внутренней позиции Предпринимателя на позицию Менеджера, о которой мы писали в главе про путь Бизнесмена.

Почему же это должно случиться именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание организационной жизни и создание правил игры есть задача менеджмента, который создает механизмы планирования, организации работ, контроля за результатами деятельности, позиционирования и мотивации персонала, то есть осуществляет запуск тех самых организационных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе «тусовки».

Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения информации о рынке. Анализ динамики потребностей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг — вот лишь самые азы того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то должен собирать и обрабатывать на регулярной основе. Поэтому возникает необходимость создания маркетингового подразделения, руководитель которого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необходимых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, которую, как правило, собирают специальные службы «customer service» или клиентские отделы организаций, решающие, кроме того. Важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.

Вторым механизмом, который начинает функционировать в организации в этот период, становится механизм финансового учета. Поставив задачу руководителю соответствующей службы. Менеджер через какое-то время начинает получать информацию о финансовых показателях эффективности работы организации в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест. И определяются затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает. Наконец, возможность подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчитываться перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряжаться полученной прибылью. Которая идет как на развитие бизнеса, так и. естественно, на выплату дивидендов его учредителям.

Третьим качественным изменением, которое ожидает организацию этапа «механизации», становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия человека на работу, то на этапе «механизации» происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, которые могут быть либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов будет делать ставку организация на этапе «механизации». Кроме того, изменение подхода к кадровой политике связано и с необходимостью ухода от феномена «незаменимости» сотрудников: предстоит создать установку на то, что люди в бизнес-организации этого уровня развития представляют собой винтики в общеорганизационной машине, которые могут быть заменены или переставлены в соответствии с интересами дела.

Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей.

В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как правило, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в котором уровни окладов оказываются напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответственности. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивационных факторов, реально работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, который привлекает людей к работе в таких организациях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты.

Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация на этапе «механизации», занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного конвейера, то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса (например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы преодолеть характерный для «тусовки» бумажный хаос, и даже создание информационных систем, позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию.

Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, через которые проходит компания на первой стадии этапа «механизации». По согласованию учредителей компания получает человека. Который берет на себя ответственность за управление бизнесом. Этому человеку приходится сменить позицию Предпринимателя на позицию Менеджера, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И, конечно же, создание службы персонала, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот человеческий потенциал, который требуется для решения задач этого этапа.

Однако на пути проведения описанных качественных изменений стоит, как правило, огромная стена разного рода сопротивлений. Это и сопротивление учредителей поиску согласия, и их сопротивление тому, что кто-то из них будет заниматься оперативным управлением. Это и внутренняя неготовность нового Менеджера реально уйти от позиции Предпринимателя, занявшись часто неинтересными и рутинными делами по разработке правил и организационных механизмов, что называется на каждый чих. Это и очень сильное неприятие изменений со стороны первых сотрудников, которые, совершенно справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме.

Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление которой состояло из тех учредителей и сотрудников, которые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых организаций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения было получено, и с этого можно было начать. Основной упор в данной работе делался на то, чтобы, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они могут остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это был сознательный выбор людей, которые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли к режиму сотрудничества и поддержки тех новых сил, которые пришли на их место.

Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как будет оплачен его труд и что он может сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, результаты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке.