Кризис этапа «тусовки» представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако, независимо от этого картина целостного «синдрома» оказывается удивительно однообразной. По-видимому, можно говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у организаций, находящихся на этом уровне организационного развития. Что же характеризует этот кризис? Идя по логике сверху — вниз, то есть от первых лиц компании до исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений кризиса, который и определяет богатство его симптоматики.

Начнем, естественно, с головы организации — ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй. Представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей. Родственников и хороших знакомых, решивших вместе организовать бизнес. Однако к моменту Х (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том. Куда двигаться дальше и что должно дать это движение.

Так, например, один из наших клиентов — член учредительской команды из трех человек — говорил, что организация должна быть маленькой и не выходить за пределы 30—40 сотрудников, чтобы ею можно было легко управлять и контролировать все, что в ней происходит. В это же время два других его партнера по бизнесу считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, которая сумела бы объединить московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства.

Понятно, что в этом споре правильного решения нет и быть не может. Есть только возможность выбора того или иного варианта развития бизнеса и, соответственно, бизнес-организации. Выбор же в этом случае связан ни больше ни меньше как с определением стратегии бизнеса и его миссии, о которых говорилось в связи с устойчивостью организации. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость, и, как уже отмечалось в рассказе о модели «веретена». У нее оказывается как бы несколько системообразующих осей. Каждая из которых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения.

Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна. Но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее, согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно «вырулить» из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе «тусовки» сделать конструктивные ходы. Которые бы устраивали всех. Не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние при всей своей простоте редко используются на этом уровне, поскольку все отношения в организации в значительной мере строятся как отношения межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также потерять свои позиции в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличивается психологическая дистанция между некогда близкими людьми.

Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе «тусовки» предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15—30 сотрудников. Однако «семейный» характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30—40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.

В ситуации столь характерного для «тусовочной» организации внутреннего хаоса начинают «проваливаться» важные дела. Клиенты не обслуживаются вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Спросить за невыполнение работы часто оказывается не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности за результат. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по принципу «передай заднему», скидывая всякую ответственность на других. Это сопровождается еще и трудностью или невозможностью отдачи распоряжений и контроля за результатами деятельности людей, с которыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают представители разных поколений одной семьи, между которыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец — сын. Зять — свекор, муж — жена) и которые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-организационных.

Все это дополняется изменениями в отношениях предпринимателей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприниматели непосредственным образом получают необходимую им маркетинговую информацию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит отстранение Предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не происходит, либо происходит нерегулярно. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов, которые стремятся захватить как можно большую рыночную нишу за счет привлечения к себе клиентов и предложения им более интересных условий.

Особую роль на стадии кризиса «тусовочной» организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитанные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому. Что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам. Кто-то считает необходимым как можно больше средств вкладывать в новое оборудование, кому-то по сердцу повышение уровня оплаты труда персонала, а есть и такие, которые хотят увеличить долю сумм, получаемых на личное потребление. И здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряжение по линии финансов.

Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса. В компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта. И. приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны «старого» персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологические причины. «Они не начинали это дело и не могут быть ему преданы так, как мы» — такова типичная позиция старожилов по отношению ко вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказывается новый сотрудник. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный человек может занять чье-то место в организационной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя.

Поэтому в организациях подобного типа так часто встречается феномен «незаменимости» менеджеров и сотрудников, которые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, чтобы. Кроме них, никто не мог с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в организационном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем. Что руководители бизнеса становятся заложниками своих «незаменимых» сотрудников, которые к тому же еще часто оказываются близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций оттягивается до последнего момента, так как оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными отношениями между людьми.

И, наконец, меняется сам дух организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых нет. Более того, каждый из учредителей тянет в свою сторону, и сотрудники, чувствуя это, не торопятся действовать. На место общих интересов приходят непонятные перспективы. «Куда идем?» — спрашивают люди, но ответа почти никогда не получают.

Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми поколениями сотрудников, между профессионалами и непрофессионалами. Между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Традиции проведения совместных праздников и отмечания дней рождений отмирают.

В целом бизнес-организация на этой стадии своего развития становится похожей на сдутый шарик, из которого почти весь воздух уже ушел. Но он еще сохраняет цвет и может радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки зависит от того. Кто держит ее в руках: либо он выбросит шарик в мусорную корзину, либо попытается снова вдохнуть в него жизнь. Те же два варианта существуют и для организации этапа «тусовки»: либо она тихо умрет со временем, либо ей нужно дать второе рождение.

Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компании, которые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относительно повезло лишь тем, кто начинал свое дело в начальные периоды становления бизнеса в России. Многие из них сумели сравнительно долго продержаться в «тусовочной» стадии благодаря медленному становлению самой рыночной ситуации, отсутствию конкуренции. Тем же, кто решился начать свой бизнес позже, уже не отпускалось столько времени. И вместо 5—7 лет, приходившихся на этап «тусовки» для первых предпринимателей и их организаций, последующие имели для прохождения этой стадии от силы год-полтора.

Однако и те, и другие на стадии кризиса должны выбрать путь дальнейшего развития организации. И кроме них, этот выбор не сделает никто. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть «мягким» или «жестким» в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса.

Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития, который мы назвали этапом «механизации».