Как это ни парадоксально, но именно с «хочу» и начинается бизнес. «Я хочу через пять лет стать во главе огромной организационной пирамиды». — Сказал один наш клиент-предприниматель, и через пять лет он построил то, что задумал. «Я хотел бы быть директором пивного заводика»,— сказал другой в шутку, еще тогда, когда с неимоверным трудом зарабатывал совершенно мизерные в этой перспективе средства на начальных стадиях постановки своего бизнеса. Но через какое-то время мы узнали, что он занят созданием совместного предприятия по выпуску пива. «Мне видится небольшой особняк. В котором расположен офис моей фирмы», — говорил третий, а спустя годы, показывая новый офис своей компании в особняке XIX в., с удивлением вспоминал об этой идее, высказанной несколько лет назад.

Как говорит Н. Хилл, желание рождает мечту. «Бетховен был глухим, Мильтон слепым, но их имена умрут вместе со Вселенной, потому что они умели не только мечтать, но и преобразовывать. Организовывать свои мечты» (94, с. 21). «Хочу — значит, будет», — вот установка, которой следовали все успешные бизнесмены (там же, с. 14).

Однако для развития бизнеса «хочу» должно обрести особую форму. Во-первых, необходимо, чтобы появились списки желаемых результатов развития компании за определенный период времени (например: «Хочу, чтобы оборот фирмы составил 2 миллиона долларов в год» или: «Хочу, чтобы имя фирмы стало известно на рынке»). Во-вторых, требуется установить приоритеты среди собственных желаний, обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать. Следует найти такие реальные параметры для каждого «хочу». На основании которых, по прошествии заданного периода времени, можно было бы судить о достижении или недостижении желаемого.

Разработка стратегии организации (подразделения, проекта) требует сопоставления трех ключевых элементов: собственных идей и желаний менеджера, возможностей рынка и ресурсов организации.

Апробированные в этом «треугольнике" идеи превращаются в набор стратегических целей, которые должны быть расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему.

Система стратегических целей подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.

Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу должны проделать все учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то персональное «хочу») просто не будет принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое непринятие может быть заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления, которое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего может служить случай с одной бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем выражении.

Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели. Довольно успешно развивалась до определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, руководитель задался целью найти способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он был уверен, что его соучредители, жена и еще один партнер, не будут препятствовать в осуществлении его замыслов. Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили «хозяина», что такое решение почти наверняка будет иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и оказалось. В то время когда часть работы по стратегии была уже проделана, жена владельца, возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.

Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости организации согласовать позиции тех людей. От которых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта небыстрая. Так, в одной фирме только на согласование «хочу» членов управленческой команды ушло более 3 месяцев. Потому что они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний, практически каждое из которых кто-либо считал приоритетным, к сведению их хотя бы до трех общих приоритетов.