Прежде чем говорить о стратегии как факторе организационной устойчивости, попробуем разобраться с самим этим понятием.

Стратегия в организационном развитии понимается, согласно определению А. И. Кузьмина, директора компании «Процесс Консалтинг», как «составная часть искусства управления, представляющая его высшую область...», которая «...охватывает вопросы теории и практики определения направлений развития организации и осуществления долгосрочных планов, позволяющих реализовать миссию (основное предназначение) организации» (45. с. 1). При этом, когда идет речь о стратегии организации, всегда имеется в виду принятие решений, которые могут существенно повлиять на то, как будет жить и развиваться организация в обозначенной временной перспективе — долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной.

Очевидно, что сама стратегия впрямую относится к сфере управления организацией, а выработка ее становится одной из важнейших сторон управленческой деятельности. Субъектами же этой деятельности, если говорить об организации в бизнесе, становятся учредители и менеджеры компаний, которые полномочны принимать соответствующие стратегические решения.

В реальности, однако, довольно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда на вопрос о наличии стратегии развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы нет, потому что «у нас все очень быстро меняется». Но это правда только отчасти.

Действительно, в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко можно найти прописанные варианты стратегии и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности стратегии развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представление о перспективах развития, как правило, есть у первых лиц бизнес-организаций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских западные руководители, занимаясь стратегическим планированием. Стремятся как можно точнее спрогнозировать будущее своей организации. При этом характерно следующее: если для западного планирования обычным является построение стратегических планов на пяти-, десяти-, пятнадцати и двадцатипятилетнюю перспективу (не говоря уже о некоторых японских концернах, которые разрабатывают долгосрочные стратегические планы на двести и даже на шестьсот лет), то в отечественном бизнесе сегодня с трудом удается уговорить руководителя проработать стратегию на ближайшие год или три.

В чем же трудность? Авторам представляется, что здесь, конечно, имеют значение многие факторы, среди которых — высокий динамизм изменений политической и экономической ситуации в стране и связанная с этим неопределенность, затрудняющая какой-либо прогноз развития; здесь и недостаточный опыт ведения бизнеса, и. разумеется, дефицит управленческих навыков. Лишь малая часть сегодняшних предпринимателей и менеджеров имела реальный опыт руководства людьми и организациями до того, как они пришли в бизнес. Но наряду с этим не менее принципиальным, по нашему мнению, является и внутреннее сопротивление любому целеполаганию, за которым должна последовать ответственность за принятые решения и намеченные перспективы. Российский менталитет оценивает это как фактор ограничения потенциальных возможностей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприниматели предпочитают вообще никак не определять направления развития своего дела и своей организации, чтобы «не сковывать себя» и иметь возможность свободного реагирования на изменения ситуации.

Понятно, что страх плана как некой догмы все еще довлеет над нашим сознанием, однако отрадно, что все больше и больше предпринимателей, бизнесменов и менеджеров начинают понимать: им не обойтись без плана, чем бы они ни занимались. Даже «если первый план провалится — не беда. Замените его другим». — Советует мудрый Н. Хилл (94, с. 60). Ведь с ростом бизнеса и организации планирование и разработка стратегии развития способствуют концентрации организационных ресурсов в нужном направлении и мотивации людей к достижению требуемых целей. Как сказал один из наших недавних клиентов, директор производственной компании: «Нужно ставить себе цели, от этого исходит все».

А для того чтобы эти цели поставить, требуется провести работу по стратегическому планированию, которая, по нашему опыту. Должна включать три разных и очень непростых этапа.