Мое дело маленькое. Скажут принести — принесем. Скажут отнести — отнесем.

Многим из нас хорошо знакома по опыту эта рабочая философия. Мы вспомнили об этой поговорке в связи с тем, что любая. Даже самая эффективная работа с мотивацией еще не решает другого значимого для развития бизнеса вопроса — стимулирования инициативы сотрудников, организации и самоорганизации их работы не в «реактивном» режиме («реактивном» в смысле реагирования только на случившиеся события и возникшие проблемы). А в режиме опережающего планирования и действия, самостоятельном поиске и реализации новых возможностей.

Для того чтобы такая инициатива была возможна, а главное. Для того чтобы она была уместна и работала на пользу дела. Необходимо, прежде всего, чтобы сотрудники, от которых ожидается подобное проявление инициативы, были в курсе стратегических планов и программ развития бизнеса. Но еще лучше, если они сами примут участие в разработке таких планов и программ.

В течение нескольких месяцев мы наблюдали в одной из коммерческих фирм весьма впечатляющую ситуацию. Руководители фирмы, яркие представители того человеческого типа, который именуется «генераторы идей», разработали несколько перспективных направлений дальнейшего развития фирмы. Собрав совещание ведущих менеджеров, они изложили суть своей концепции, спросили, есть ли у людей вопросы, ответили на них и завершили совещание фразой: «Ну, раз все ясно, давайте действуйте».

Следующее совещание было собрано через неделю. Еще одно — еще через неделю. И так на протяжении нескольких месяцев. На каждом из них вновь обсуждалась концепция, вновь уточнялись некоторые вопросы, вновь звучал лозунг: «Давайте действуйте», — но ничего не происходило. Дела продолжали делаться так же, как они делались до сих пор, результаты — оставаться прежними, действия менеджеров, всегда достаточно активных, столь же активными. Не было только изменений...

Причина этой картины прозаична и проста. Для того чтобы люди изменили что-то в своей работе, нужно, чтобы они увидели в этом определенный смысл. Тот факт, что руководители придумали нечто новое, еще не является сам по себе смыслообразующим мотивом для менеджеров и исполнителей. Особенно если они видят, что идея развивается и дополняется от совещания к совещанию, что у соавторов этой идеи время от времени возникают противоречия между собой и что никто не интересуется всерьез их мнением по поводу возможностей реализации задуманного. Вот пусть «они» (заметим, здесь опять работает мощный социально-психологический эффект «мы» и «они») разберутся между собой, придут к единому мнению, докажут что это действительно необходимо, и тогда уж мы с нашим удовольствием исполним все это.

Именно для преодоления подобных эффектов и ситуаций западный бизнес уже в течение нескольких десятилетий развивает и совершенствует практику «вовлечения персонала в управление делами фирмы», которая, впрочем, обычно именуется там более коротко— «партиципация» (см. 131, 134, 147). Изучению этой темы, в отличие от многих других, большое внимание уделяют и психологи, проводящие соответствующие исследования, разрабатывающие специальные методы для оценки эффективности партиципации.

В чем состоит психологический смысл этого способа действий? Разберем это на примере того же совещания. Если бы менеджеры. Присутствовавшие на совещаниях в качестве слушателей, были вовлечены в разработку идеи с самых первых шагов, то ситуация во многом изменилась бы благодаря следующим обстоятельствам.

Во-первых, каждый из них смог бы внести в процессе обсуждения всю информацию, которая представляется ему существенной, и тогда конечный результат выглядел бы для него более обоснованным и надежным.

Во-вторых, если бы высказанные каждым участником мнения и предложения хоть в какой-то мере были услышаны другими и нашли отражение в полученной программе, то исчез бы эффект «мы» и «они» и для менеджеров-участников произошло бы присвоение программы — «это наша программа», «это мы ее сделали». «Здесь есть мои идеи». Что добавляет немало активности в желание реализовать ее.

Наконец, в-третьих, каждый раз, когда человек высказывает собственное предложение, свое мнение по поводу того, что и как лучше сделать, он берет на себя ответственность за обоснованность своего мнения. А значит, готов и в дальнейшем брать на себя больше ответственности за практическую реализацию своего предложения. Эта ответственность как раз и способна породить «опережающую инициативу», поиск способов что-то лучше сделать и возможностей для эффективного достижения результата.

Таким образом, как мы видим, весьма простые изменения в процедурах и способах взаимодействия с людьми способны породить эффекты, потенциал которых трудно переоценить.

Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика партиципации предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них — тот самый, на разборе которого мы сейчас остановились. Это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т. п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам (см. 147).

Второй вариант вовлечения — это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но тем не менее заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты, и имеет смысл остановиться на них несколько подробнее.

Самый простой и широко известный из них — это «процент от продаж», который предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т. п. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Особенно часто это не срабатывает с продавцами. Работающими коллективно — в торговых залах, салонах и пр. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, — это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того. Чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом. Все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер. Способных снизить конкурентность: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. п.

Гораздо реже, но все же можно встретить варианты, когда эффективность работы подобных систем наталкивалась на жадность, зависть или нежелание быть хоть в чем-то превзойденными со стороны высших менеджеров организации. «Я прекрасно понимаю, что эта система действует, что я получаю дополнительную прибыль, что они хорошо работают и все прочее, — возражал на наши аргументы в поддержку принципа оплаты «от продаж» владелец одной из организаций после первых месяцев ее действия. — Но я же не могу допустить, чтобы они получали больше меня или моих соучредителей! Поэтому в этот раз я им столько не заплачу — а потом посмотрим». Это было в тот месяц, когда фирма выдала рекордное количество продаж за все время своего существования. Надо ли объяснять, что такой результат больше не повторялся.

Из этого примера видна еще одна важная тонкость простой с виду системы «процента от продаж» исполнители приобретают вместе с ней очень важную возможность — планировать свои результаты, ставить перед собой цели и достигать их. В каком-то смысле из рядовых исполнителей они превращаются пусть в небольших. Но предпринимателей, соответственно, повышается активность, готовность к риску и — сознание взаимной ответственности. Поэтому, когда безответственными оказываются те, кто предложил им подобные правила игры, они, естественно, тут же выходят из игры сами.

Определенной разновидностью этого варианта может быть участие целого подразделения в доходах компании. Очевидны преимущества этого варианта перед предыдущим: здесь снимается «соревновательный эффект» на уровне противостояния отдельных продавцов, хотя в то же время он может переноситься на уровень соревнования и борьбы между подразделениями. Однако на этом уровне он уже гораздо более управляем и. более того. Способен дать ощутимый дополнительный энергетический эффект. Кроме того, если вариант «процента от продаж» в принципе был применим только к коммерческим, «продающим» или, иначе, «деньгодобывающим» подразделениям, то в варианте участия в доходах фирмы могут быть задействованы и «обслуживающие», инфраструктурные подразделения, такие, например, как бухгалтерия или финансовая служба, канцелярия, информационные отделы и т. п.

Определенный барьер, который иногда возникает при внедрении данного варианта «участия в делах фирмы» со стороны первых руководителей организации, — это их нежелание допускать подчиненных к информации о доходах фирмы. Разумеется, мера открытости перед сотрудниками организации — это персональный выбор и право каждого руководителя. Однако в бизнесе действует простой принцип: «за все на свете надо платить», и, получая от персонала дивиденды в виде возрастающей активности, готовности к принятию риска и ответственности, роста самоотождествления сотрудников с фирмой, их более глубокого сопереживания всем событиям, происходящим с организацией, бизнесмен должен быть готов заплатить за эти преимущества открытостью, распространением информации, допуском в новые и новые сферы организационного устройства, необходимостью делегировать часть своих эксклюзивных полномочий и т. п.

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы — это участие персонала в собственности.

В одном из предыдущих разделов мы уже много внимания уделили тому, как много серьезных и острых проблем сегодня возникает в этой сфере у российских соучредителей. Но мы практически не рассматривали другого варианта участия в собственности — когда человек просто покупает акции какого-либо из открытых акционерных предприятий. Не рассматривали по той причине, что он не представлял собой никакого особого психологического интереса. Да, человек, приобретший акции, юридически становится одним из совладельцев предприятия. Да, любое собрание акционеров юридически будет признано недействительным, если хоть одному из тысяч акционеров не будет послано персональное приглашение. Хотя его участие в собрании и не обязательно да и не имеет особого смысла, если у него нет на руках сколь-нибудь серьезного пакета акций. Потому что он будет проинформирован о течении дел, но его мнение о том, что нужно делать дальше, вряд ли интересно тем, кто реально принимает решения.

Зато такие ситуации дают возможность увидеть другое важное психологическое обстоятельство. Это объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу получить за нее максимально возможные дивиденды, т. е. мою часть той общей прибыли, которую смогло получить предприятие. Но управляющий будет убедительно доказывать мне, что эту прибыль нужно направить на решение таких-то и таких-то задач развития для того, чтобы предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В результате в зависимости от соотношения сил и убедительности аргументов будет принято решение либо минимизировать дивиденды и вложиться в развитие, либо заплатить собственникам по максимуму и с развитием обождать. И, как правило, какая-то из сторон остается неудовлетворенной.

Действительно ли в таком случае вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект, подобный тому, который мы видели в первом и втором вариантах партиципации? Да, оно может дать такой эффект при осторожном и взвешенном его проведении.

Один из вариантов применения этого метода — это западные фирмы, использующие форму так называемого «партнерского» участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста в этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступени должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4—6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3—4 ступени, то есть вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит. Среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве — около 15 лет работы в фирме. Время, за которое фирма действительно становится «своей». Кроме того. Когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи. Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе.