Как бы ясно ни понимал руководитель возможности и направления развития своего бизнеса, как бы ни были точно определены Цели и задачи для людей и подразделений, как бы правильно ли сформулировал он пункты и ни задал сроки программы действий, в конечном счете, вопрос о достижении и качестве результата все равно упирается в людей — тех менеджеров и рядовых сотрудников, которые возьмут на себя роль исполнителей этих дел.

Можно вспомнить множество ситуаций, в которых благие намерения руководителей заканчивались столкновением с этой проблемой. Так, в одной из торговых фирм руководитель с возмущением рассказывал о безобразном, с его точки зрения, поведении nepcoналa: люди, несмотря на прямые и неоднократные указания руководства, разговаривали с клиентами по телефону с ленцой и свысока, не спешили поднимать трубку, неделями затягивали выполнение простых поручений и, что уж совсем добило руководителя, развели в офисе столько мусора, что он стал похож на загаженное кафе. «Неужели это так трудно, — кипел руководитель, — не бросать бумагу мимо урны или убирать с чайного стола немытые чашки, не дожидаясь, пока вечером придет уборщица. Ведь у себя дома они так не делают!»

Но в том-то и дело, что создать у наемных работников отношение к окружающим стенам и делу, которое там делается, как к собственному дому и собственному делу — это отдельная и вполне самостоятельная задача бизнесмена и менеджера. Эта задача не решается сама собой. Невелик эффект и от негативных эмоций руководителя, угроз и криков, штрафных санкций и тому подобных методов давления. Не всегда легко отличить создаваемую видимость работы от реального дела, а у человека, работающего под давлением, нет особых стимулов проявлять свои лучшие качества.

Но и стимулы стимулам рознь. «У меня нет проблем с персоналом. — Заявлял нам как-то один из руководителей крупной холдинговой структуры. — Я плачу им такую высокую зарплату, которой больше нигде нет». Сегодня этот некогда именитый холдинг практически незаметен на горизонте, и при всем желании никак нельзя сказать, что руководитель вместе со своими дорогими сотрудниками совершил рывок вперед, использовав множественные ресурсы своей организации.

Действительно, заработная плата — важнейший стимул и мотив для многих работников во всех странах мира. Это подтверждают и данные социологического исследования ценностей, приведенные в этой главе. Но из того, что зарплата — сильнейший стимул, далеко не следует, что это стимул единственный. И, кроме того, этот стимул не работает простым механическим образом: чем выше зарплата — тем выше автоматически становится интерес к работе, чувство ответственности и прочее.

Разнообразные исследования уже давно установили, что заработная плата проявляет свою стимулирующую роль только в относительно узком диапазоне роста. Плохо, когда она мала. Но, достигая определенной величины, она не просто перестает действовать позитивно — даже наоборот, может привести к снижению активности работника. Обнаружить эту самую «дельту», в пределах которой зарплата действительно работает как стимулирующий механизм, прямая задача каждого менеджера.

Но люди, приходящие работать на фирму, имеют и множество других мотивов. Даже не увлекаясь глубинами психологии, легко перечислить наиболее важные их разновидности. Кто-то может быть ориентирован на стабильность, и для него будут в первую очередь важны факторы, свидетельствующие о том, что эта организация создана всерьез и надолго. Для кого-то очень важны мотивы обучения и приобретения нового опыта. Этот мотив ярко выражен у тех, например, кто идет работать в западные компании, понимая, что приобретенный здесь опыт позже будет иметь большую рыночную стоимость и даст широкий выбор интересных и перспективных возможностей. Кто-то ориентирован на статус и возможность должностного роста и готов переходить с места на место даже с потерей зарплаты, если ему в новой компании предлагают более высокую должность. Кто-то, — как правило, это очень квалифицированные специалисты — сильно мотивирован еще и содержанием работы и. невзирая ни на какие деньги или статусы. Не сможет усидеть на своем рабочем месте, если работа станет бессодержательной. Кому-то важен комфорт, и при выборе места работы они тщательно присматриваются к тому. Как далеко и долго им придется добираться до нового рабочего места, как отлажена там система питания, какие отпуска предоставляет фирма, существует ли там «социальный пакет» льгот (страховки, компенсации, пособия и т.п.) и что именно он включает в себя. Многие высоко ценят сложившиеся отношения и людей, с которыми им приходится работать вместе, и готовы пожертвовать другими мотивами, лишь бы не терять привычный круг общения...

Этот перечень легко продолжить. Но и его вполне достаточно, чтобы обрисовать встающую перед руководителем трудную задачу. Мало того, что все эти виды мотивации с той или иной силой представлены практически в каждом работающем человеке. И самому человеку зачастую не просто разобраться в приоритетах собственных мотивов. Работа очень интересная, но вот беда, платить за нее собираются мало и ездить придется далеко. Зарплата высокая — но люди там мне не нравятся, да и фирма занимается слишком рискованными делами. Здесь можно учиться, но надежды на статусный рост появятся только через несколько лет, а так долго ждать невозможно...

Руководителю же, для того чтобы достичь желаемого эффекта, необходимо максимально полно задействовать все возможные мотивы людей, предоставив каждому в первую очередь то, что важно для него, да еще и учитывая, что со временем весь этот калейдоскоп мотивов может измениться, и тогда всю систему мотивации нужно будет перекраивать.

Приведем несколько примеров из наших рабочих отчетов, которые впрямую касаются сложных проблем этой динамики.

«Проведенный анализ показал, что мотивация к работе у сотрудников организации в целом находится в достаточно плачевном состоянии, и ожидать от людей сверхотдачи или высокого качества исполнения во многих случаях не приходится.

Основное впечатление от бесед с персоналом — это «отбитые руки», нежелание проявлять инициативу за узкими рамками определившихся зон ответственности, мотивированность страхом при почти полном отсутствии подкреплений за достижения».

«Из известного набора рабочих мотиваций в компании безусловно доминируют два: это мотивация стабильностью и социальными благами — для основного большинства сотрудников и «мотивация достижений» (карьерные амбиции) и денежная мотивация — для другой, меньшей части.

Примечательно, что система льгот в компании развита настолько сильно, что у части сотрудников вызывает уже обратный эффект — чувство неловкости и реакции типа «лучше бы нам платили премии в зависимости от доходов». Хорошая установка руководства компании на заботу о людях сегодня становится одним из тормозов развития, превращаясь из стимула активности (как это было в начале) в фактор подкрепления иждивенческих тенденций».

Разумеется, «взвешивание» мотивов и поиск оптимальной системы управления персоналом, в которой каждый сотрудник достигал бы своих целей в той мере, в какой организация решает свои задачи развития,— не самая простая работа. Она требует, чтобы кто-то в организации — если не сам руководитель, то его служба персонала — вел систематический анализ мотивации сотрудников. Но если это делает руководитель, то ему за многообразием человеческих устремлений и требований, за пониманием забот людей важно не забывать и целей своего бизнеса. О том, что это иногда происходит, свидетельствует выдержка из еще одного отчета.

«Представляется, что ключевой проблемой работы с персоналом компании на данном этапе ее развития может быть решение вопроса «кто для кого?»: люди для организации или организация для людей? В ходе консультационного семинара неоднократно возникали моменты, когда часть ведущих сотрудников недвусмысленно заявляла приоритет второй позиции. Было заметно также, что руководитель компании в значительной мере поддается этим мнениям и следует в направлении оказываемого давления, хотя это уже начинает вступать в противоречие с провозглашаемыми им задачами развития и требованиями развиваемого бизнеса. И хотя не вызывает сомнений, что индивидуальные интересы и ценности сотрудников должны быть максимально полно учтены и интегрированы с интересами и ценностями организации, представляется, что компании не следует повторять ошибок псевдодемократического развития ситуации в России в целом».

Следует иметь в виду, что работа над интеграцией мотивации сотрудников не может быть решена сугубо психологическими средствами и методами. Эти методы дают устойчивый результат только в части диагностики мотивов. Реальный же результат может быть получен только за счет одновременной опоры на продуманные методы отбора и служебного роста сотрудников, разработку систем мотивации, включающих в себя как методы оплаты труда, так и многочисленные «нематериальные» виды поощрения, привлечение возможностей многих современных методов управления — например, системы управления по результатам. В итоге же руководитель может получить вместо калейдоскопа разбросанных и противоречащих друг другу мотивов и интересов нечто подобное тому, что происходит с металлическими опилками в силовом поле магнита. Магнитными линиями при этом должны выступать стратегические цели развития бизнеса.