lib.vvsu.ru/books Название: Психология бизнеса
Авторы: Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е., редактор:
winkoilat 
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

Аннотация.
Введение
Часть 1. Бизнес
Часть 2. Человек бизнеса
Часть 3. Психологические качества человека бизнеса
Часть 4. Социальная психология бизнеса.
Часть 5. Организационная психология бизнеса
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Литература

Эффект «Empowerment»

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то может строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то, — формализуя и «бюрократизируя» эти отношения, кто-то, — пытаясь вообще не строить никаких отношений. Об этих вариантах у нас пойдет еще речь в следующей части этой книги. Подчеркнем лишь, что во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к «сменным перчаткам». Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколь-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо когда он сам пытается предъявить претензии к хозяину, он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником.

Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий, от известной петербургской обувной фабрики, за год по нескольку раз сменяющей работников на производстве, до мелких коммерческих лавочек на ВВЦ в Москве, владельцы которых за бесценок нанимают бесправных продавцов из числа беженцев, иммигрантов с Украины и Молдавии и т. п.

Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и продавца рабочей силы. Равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует прежде всего признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для Бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую — на заработной плате и «зажимаемых» социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От дешевого персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже во многих случаях элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя.

Противоположная линия — это ставка на выращивание «своего» персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатой, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для Бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

В какой мере эти ожидания оправданны — большой вопрос. И с точки зрения опыта бизнеса, хороший результат вполне может лежать как раз посередине между этими линиями. Повторим еще раз, что выбор любой из этих стратегий — дело вкуса, позиции и жизненного опыта Предпринимателя.

Но как бы то ни было, в душе каждого Бизнесмена живет мечта о том. Чтобы сотрудники его фирмы приходили на работу как на праздник, чтобы они сами решали все возникающие проблемы, чтобы они любили свою фирму и ценили его, руководителя, деловые качества, чтобы они проявляли инициативу и постоянно изыскивали новые возможности для роста, чтобы не приставали к нему с вопросами о зарплате и очередных должностных позициях, чтобы не конфликтовали на пустом месте, чтобы любили клиента и клиент их любил и т. д. и т.д.

Мечтать, конечно, не вредно. Но оказывается, что эта мечта может осуществиться в действительности, причем даже не в отдельно взятые промежутки времени, когда фирма, ценой напряжения всех сил идет «на прорыв», а как обычный стиль жизни организации. И именно это состояние у наших западных коллег называется трудно переводимым словом «empowerment», которое используется в достаточно широком диапазоне смыслов: от простого «делегирования», «передачи полномочий» до «воодушевления», «придания мощи», т. е. усиления потенциала действующей организации за счет максимальной мобилизации ресурсов ее сотрудников.

Разумеется, такое состояние не может быть достигнуто, как в волшебной сказке о щуке, вдруг и сразу. Его достижение требует длительной и серьезной работы, но и эффект может превзойти все ожидания. Потому что он относится к классу так называемых «синергических» явлений, т. е. таких, которые способны высвободить потенциал, намного превосходящий сумму потенциалов отдельных людей или элементов в системе. Работа по достижению такого состояния требует реализации как минимум трех дополняющих друг друга шагов.

[ 2002 ]