К эффектам, возникающим при увеличении числа работающих сотрудников, тесно примыкают еще несколько важных социально-психологических закономерностей, каждая из которых по-своему разворачивает эту тему. И наиболее значимая из них — это экспериментально установленный в социальной психологии «Loaffing effect», «эффект бездельника» (см. 137).

Несмотря на свое название, «эффект бездельника» не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Вы можете сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей, но даже если вы отберете самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, «эффект бездельника» все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной-единственной детали. А именно — достаточной для всех рабочей загрузки.

Чтобы понять суть этого эффекта, представьте себе, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. И не как наблюдатель — всем известно, что вы должны делать одно общее дело. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, — это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило. Естественно, можно попытаться сделать вид занятого человека, несколько раз с утомленным видом выйти на перекур, но эти маневры не замаскируют надолго реального положения вещей. И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к потрясающему в своей гениальности выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше — сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче — ведь это ситуация разделенной ответственности «не я один такой». И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена. Тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в составную часть корпоративной культуры, в «привычку организации».

«Я тут взял недавно в фирму 15 специалистов, — с гордостью рассказывал нам при очередной встрече руководитель.— Уникальные специалисты. Очень большая удача. Правда, работы для них пока нет, все, что нужно, подойдет где-нибудь через два-три месяца. Ну пусть пока посидят у меня, оклады я им дал хорошие». Через полгода он со скандалом разгонял это подразделение: «Не могут работать. Им все условия создали, только давай результат. Месяц проходит, другой — никакого выхода!»

Бороться с последствиями долговременного действия этого эффекта почти бесполезно. Нам известен не один случай, когда опытные менеджеры, принимая в управление подобные структуры, просто-напросто создавали в другом месте аналогичное подразделение с крайне небольшим штатом и затем, когда это подразделение начинало действовать эффективно, просто сокращали пораженные «эффектом бездельника» органы. Но это тяжелый хирургический метод лечения. Единственная же эффективная терапия — стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений «трудового героизма» в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета «эффекта бездельника».