lib.vvsu.ru/books Название: Психология бизнеса
Авторы: Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е., редактор:
winkoilat 
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

Аннотация.
Введение
Часть 1. Бизнес
Часть 2. Человек бизнеса
Часть 3. Психологические качества человека бизнеса
Часть 4. Социальная психология бизнеса.
Часть 5. Организационная психология бизнеса
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Литература

Универсальные эффекты отношений

Переходя от разговора об общих особенностях отношения к труду в российской среде к теме отношений между людьми, занятыми в бизнесе, посмотрим прежде всего на некоторые из тех эффектов. Которые автоматически, независимо от воли людей, могут определить некоторые существенные особенности их отношений.

«Мы» и «они»

Эффект «мы» и «они» — один из самых древних, а соответственно, и сильных по своей энергетической заряженности механизмов отношений. На бессознательном уровне он действует в десятках и сотнях всевозможных проявлений, базируясь на одном простом принципе: «Мы», объединенные таким-то признаком, — хорошие, или лучшие, потому что этот признак у нас есть; «они» — худшие или нехорошие, потому что такого признака у них нет.

Заметить проявление этого эффекта нетрудно — он повсюду вокруг нас. «Мы» — русские, «они» — немцы, как говаривали в старину. «Мы» — красные, «они» — белые. «Мы» — государство, «они» — коммерция. «Мы» — те, кто любит «Спартак» или «хэви метал», «они» — те, кто за «Динамо» или за рэп.

Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе. «Мы» — наша фирма, «они» — конкуренты. «Мы» — сотрудники, они — «хозяева». «Мы» — те, кто сидит в бухгалтерии, «они» — все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в «наше» пространство, мешает работать.

Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно, как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его можно существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику командной работы. Можно также попытаться использовать энергию этого явления с целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, — например, для достижения превосходства над конкурентами или при организации внутреннего соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться разрушительной.

С другой стороны, следует по возможности избегать ситуаций, которые могут спровоцировать появление этого эффекта там, где это не нужно. Например, эффект «мы» и «они» всегда возникает в случае пространственного разделения сотрудников. Стоит вам переместить какую-то из ваших служб, к примеру, на другой этаж или вообще на другую улицу, как отношения между остальными сотрудниками и теми, кто оказался «на выселках», тут же окрасятся в этот специфический оттенок «вы там, а мы тут». Если вы наградите часть своих сотрудников какими-то отличительными признаками — особыми значками, специальными органайзерами, правом использования служебного автомобиля — то эффект «мы» и «они» возникнет между получившими привилегию и лишенными ее.

С наибольшей силой эффект «мы» и «они» проявляет себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в работе на общий результат.

Но существует и еще одна область, в которой этот эффект действует весьма странно. Это сфера карьерного продвижения, особенно в тех случаях, когда менеджеры выращиваются и продвигаются на новые должности внутри самой организации.

В полной мере его пришлось испытать на себе, например, тем, кто пришел на смену упоминавшимся выше ирландским супервизорам. Как только были произведены новые назначения, как вновь назначенные руководители столкнулись с волной неприязни и сопротивления всем своим распоряжениям и действиям. «Я вообще не понимаю, почему их выбрали, — заявляла нам в беседе одна из участниц конфликта. — Еще вчера они были такие же, как мы. Мы вместе пришли, вместе работали, а теперь — они начальники. А я вообще не вижу у них никаких особых достоинств. Мы все одинаковые, все с одинаковым образованием, с одним опытом. Что в них такого особенного?»

«Особенного» в выдвинутых кандидатах было только одно — их отношение к делу и ярко выраженное чувство ответственности. Но это не столь важно в контексте обсуждаемой темы. Важно другое. Положение менеджеров, выдвигаемых из собственной среды, действительно чрезвычайно сложно: ведь они вырываются из привычной среды «мы», и им нужно какое-то время для того. Чтобы осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологическом языке таких людей, потерявших чувство своей принадлежности к определенной категории, и, соответственно, ощущение стабильности, принято называть маргиналами. И каждому маргиналу свойственно стремление выбраться из этого состояния и вновь обрести чувство почвы под ногами. Но сделать это можно по-разному.

Мы называем проблему, с которой столкнулись новые менеджеры и которая типична для многих организаций, — «между молотом и наковальней». Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющих свои интересы, свои представления о том, что и как должно делаться; и одновременно давление сверху, со стороны своего собственного руководителя, для которого менеджер — это проводник его интересов.

В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления снизу, возвращаются к привычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они были избраны. «Мы вместе», «мы заодно», — вынужден он заявить в таких случаях. Плата за такой выбор — это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на себя ответственности за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и тому подобные вещи. Если менеджер последователен в проведении такой линии, то в конце концов он неизбежно занимает в организации позицию, которую можно было бы обозначить как «профсоюзный лидер».

Другой возможный выбор менеджера — это односторонняя идентификация себя с теми, кто «сверху», и в подобных случаях менеджер становится «молотком», который стучит по головам подчиненных, стремясь вколотить в них интересы руководителей. Обычная реакция на такой стиль управления — это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.

Опытные менеджеры должны обрести особое понимание «мы», понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно промежуточной позиции в системе человеческих отношений. Принимая «сверху» цель. Они стремятся трансформировать ее, переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит принимать участие в непосредственном исполнении. Точно так же и любой запрос «низов» они не стремятся немедленно передать «наверх» как безусловно справедливое требование «народа». В этом смысле менеджер работает как «полупроводник», который на своем уровне обрезает «шумы», идущие в обе стороны, и очищает «сигнал», который должен быть получен всеми участниками. Таким образом, хороший менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем. Возникающих из эффекта «мы» и «они» в организации. И не случайно в перечне практических навыков, которыми должен овладеть руководитель, его социально-психологическая компетентность является базой, необходимой основой, над которой надстраиваются другие навыки и умения.

[ 2002 ]