|
Эффект «мы» и «они» — один из самых древних, а
соответственно, и сильных по своей энергетической заряженности механизмов
отношений. На бессознательном уровне он действует в десятках и сотнях
всевозможных проявлений, базируясь на одном простом принципе: «Мы»,
объединенные таким-то признаком, — хорошие, или лучшие, потому что этот признак
у нас есть; «они» — худшие или нехорошие, потому что такого признака у них нет.
Заметить проявление этого эффекта нетрудно — он
повсюду вокруг нас. «Мы» — русские, «они» — немцы, как говаривали в старину.
«Мы» — красные, «они» — белые. «Мы» — государство, «они» — коммерция. «Мы» —
те, кто любит «Спартак» или «хэви метал», «они» — те, кто за «Динамо» или за
рэп.
Точно так же этот эффект проявляется и в бизнесе.
«Мы» — наша фирма, «они» — конкуренты. «Мы» — сотрудники, они — «хозяева». «Мы»
— те, кто сидит в бухгалтерии, «они» — все те, кто бегает по коридорам и,
врываясь в «наше» пространство, мешает работать.
Пытаться бороться с этим эффектом так же бесполезно,
как и с явлениями стихии. Хотя, приложив значительные усилия, его можно
существенно смягчить, развивая, например, в компании идеологию и практику
командной работы. Можно также попытаться использовать энергию этого явления с
целью более эффективного решения каких-то бизнес-задач, — например, для
достижения превосходства над конкурентами или при организации внутреннего
соревнования между коммерческими направлениями. Но следует помнить, что энергия
данного эффекта в любой момент может выйти из-под контроля и оказаться
разрушительной.
С другой стороны, следует по возможности избегать
ситуаций, которые могут спровоцировать появление этого эффекта там, где это не
нужно. Например, эффект «мы» и «они» всегда возникает в случае
пространственного разделения сотрудников. Стоит вам переместить какую-то из
ваших служб, к примеру, на другой этаж или вообще на другую улицу, как
отношения между остальными сотрудниками и теми, кто оказался «на выселках», тут
же окрасятся в этот специфический оттенок «вы там, а мы тут». Если вы наградите
часть своих сотрудников какими-то отличительными признаками — особыми значками,
специальными органайзерами, правом использования служебного автомобиля — то эффект
«мы» и «они» возникнет между получившими привилегию и лишенными ее.
С наибольшей силой эффект «мы» и «они» проявляет
себя, пожалуй, в проблеме взаимодействия подразделений. Преодолеть его здесь
помогает лишь внедрение системы управления, жестко связывающей подразделения в
работе на общий результат.
Но существует и еще одна область, в которой этот
эффект действует весьма странно. Это сфера карьерного продвижения, особенно в
тех случаях, когда менеджеры выращиваются и продвигаются на новые должности
внутри самой организации.
В полной мере
его пришлось испытать на себе, например, тем, кто пришел на смену упоминавшимся
выше ирландским супервизорам. Как только были произведены новые назначения, как
вновь назначенные руководители столкнулись с волной неприязни и сопротивления
всем своим распоряжениям и действиям. «Я вообще не понимаю, почему их выбрали,
— заявляла нам в беседе одна из участниц конфликта. — Еще вчера они были такие
же, как мы. Мы вместе пришли, вместе работали, а теперь — они начальники. А я
вообще не вижу у них никаких особых достоинств. Мы все одинаковые, все с
одинаковым образованием, с одним опытом. Что в них такого особенного?»
«Особенного» в выдвинутых кандидатах было только
одно — их отношение к делу и ярко выраженное чувство ответственности. Но это не
столь важно в контексте обсуждаемой темы. Важно другое. Положение менеджеров,
выдвигаемых из собственной среды, действительно чрезвычайно сложно: ведь они
вырываются из привычной среды «мы», и им нужно какое-то время для того. Чтобы
осознать себя принадлежащими к новой категории. В социологическом языке таких
людей, потерявших чувство своей принадлежности к определенной категории, и,
соответственно, ощущение стабильности, принято называть маргиналами. И каждому
маргиналу свойственно стремление выбраться из этого состояния и вновь обрести
чувство почвы под ногами. Но сделать это можно по-разному.
Мы называем проблему, с которой столкнулись новые
менеджеры и которая типична для многих организаций, — «между молотом и
наковальней». Каждый менеджер среднего звена испытывает на себе, с одной
стороны, давление снизу, от своих подчиненных, имеющих свои интересы, свои
представления о том, что и как должно делаться; и одновременно давление сверху,
со стороны своего собственного руководителя, для которого менеджер — это
проводник его интересов.
В подобных ситуациях менеджеры могут внутренне
склоняться к выбору различных позиций. Одни из них, не выдерживая давления
снизу, возвращаются к привычным для себя отношениям с теми, из чьей среды они
были избраны. «Мы вместе», «мы заодно», — вынужден он заявить в таких случаях.
Плата за такой выбор — это покрытие промахов своих подчиненных, принятие на
себя ответственности за их поступки, доделывание за ними несделанной работы и
тому подобные вещи. Если менеджер последователен в проведении такой линии, то в
конце концов он неизбежно занимает в организации позицию, которую можно было бы
обозначить как «профсоюзный лидер».
Другой возможный выбор менеджера — это односторонняя
идентификация себя с теми, кто «сверху», и в подобных случаях менеджер
становится «молотком», который стучит по головам подчиненных, стремясь
вколотить в них интересы руководителей. Обычная реакция на такой стиль
управления — это массовое сопротивление или саботаж исполнения указаний, и
подобный стиль работы в конечном счете приводит к краху.
Опытные менеджеры должны обрести особое понимание
«мы», понимание специфики позиции менеджера в организации как действительно
промежуточной позиции в системе человеческих отношений. Принимая «сверху» цель.
Они стремятся трансформировать ее,
переведя ее в конкретные задачи и связав с интересами тех, кому предстоит
принимать участие в непосредственном исполнении. Точно так же и любой запрос
«низов» они не стремятся немедленно передать «наверх» как безусловно справедливое
требование «народа». В этом смысле менеджер работает как «полупроводник»,
который на своем уровне обрезает «шумы», идущие в обе стороны, и очищает
«сигнал», который должен быть получен всеми участниками. Таким образом, хороший
менеджер действительно становится одним из лучших средств для решения проблем.
Возникающих из эффекта «мы» и «они» в организации. И не случайно в перечне
практических навыков, которыми должен овладеть руководитель, его
социально-психологическая компетентность является базой, необходимой основой,
над которой надстраиваются другие навыки и умения.
|