lib.vvsu.ru/books Название: Психология бизнеса
Авторы: Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е., редактор:
winkoilat 
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

Аннотация.
Введение
Часть 1. Бизнес
Часть 2. Человек бизнеса
Часть 3. Психологические качества человека бизнеса
Часть 4. Социальная психология бизнеса.
Часть 5. Организационная психология бизнеса
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Литература

Особенности национальной работы

Работая с западными компаниями и совместными предприятиями, действующими в России, нам часто приходилось слышать от российских сотрудников одну и ту же претензию к менеджерам-иностранцам: «Они не понимают нашей специфики. От этого у них...» И далее обычно следовал длинный перечень разнообразных недостатков и проблем в их работе. Но, как известно, в чужом глазу соломинку мы видим... Потому что не меньшее количество забот, оказывается, возникает и у западных менеджеров в работе с российским персоналом.

При этом остается вопрос: действительно ли существует особая проблема национальной специфики в работе с российским персоналом или же слухи об особенностях российского отношения к работе несколько преувеличены?

Мы несклонны давать однозначный ответ на этот вопрос. С одной стороны, у каждой страны и каждой культуры несомненно есть свои особенности, которые накладывают отпечаток и на стиль работы людей, их отношение к делу, к своей организации, к бизнесу вообще.

Но в то же время, сколько раз, обсуждая с западными коллегами ситуации, которые, казалось бы, должны быть абсолютно уникальны и возможны для появления только в России, мы слышали в ответ: «А у нас то же самое».

Поэтому, не рискуя делать безапелляционных заявлений об исключительной специфичности российской ситуации и, в частности. О специфике работы российского персонала, попробуем просто посмотреть на эту ситуацию с разных сторон.

Прежде всего, заметим, что в оценке российского персонала иностранными менеджерами существуют достаточно полярные точки зрения. Одни выражают безмерный восторг рабочими способностями русских и отдают им безусловную пальму первенства в сравнении с другими известными им исполнителями. В похвальном слове российскому персоналу, звучащем со стороны тех, кто сумел увидеть его достоинства, обычно отмечается трудолюбие, высокий профессионализм, готовность работать, не считаясь со временем, высокий творческий потенциал, позволяющий находить удивительно эффективные решения во множестве сложных и нестандартных ситуаций и, наконец, особая душевная теплота, создающая хорошую рабочую атмосферу и желание работать на фирме. Однако эти качества своих сотрудников удается раскрыть в полной мере далеко не каждому менеджеру, часто можно услышать и прямо противоположные отзывы.

Едва ли не впервые такую реакцию, да к тому же еще обстоятельную классификацию личностных типов, нам довелось услышать от одного из руководителей крупной иностранной компании, который в своем запросе на подбор персонала высказал следующее пожелание: «Я давно наблюдаю за людьми, которые приходят ко мне на работу. Одни из них — я называю их problem enmeshers — обладают потрясающей способностью безнадежно запутать любой, самый простой вопрос. Таких мне не надо. Другие — это problem multiplicators — из одной задачи делают десять и работают с их решением слишком долго. Таких мне тоже не надо. Третьи — problem escapers — невероятно талантливы в умении избегать любых заданий и любой ответственности. И этих мне тоже не надо. Есть, наконец, те, кто умеет реально работать и решать проблемы — problem solvers , но их мне попадалось не больше десятой части. Вот таких сотрудников я и хочу видеть».

Нам неизвестно, вывел ли наш заказчик эту классификацию из личного жизненного опыта или подцепил из какой-либо книги, да это в данном случае и не важно. Важно только то, что сама данная классификация, при всем ее несомненном интересе, вряд ли все же специфична только для российской популяции. Ручаемся, что людей с подобными характеристиками можно увидеть практически в любой национальной культуре. Единственный вопрос, который нас волнует, но на который пока нет ответа: какой процент таких людей попадает в бизнес? И здесь, мы боимся, наш заказчик был прав — по крайней мере, в тот период времени, когда состоялся этот разговор, найти людей, умеющих конструктивно работать, «решателей проблем», было не самым простым делом.

Еще одну «обратную связь» об особенностях работы с российским персоналом нам довелось получить уже в совершенно иной ситуации.

Такой впечатляющей картины нам давно уже не приходилось видеть. Целых три ирландских супервизора , крепкие цветущие девушки, в жилах которых явно текла кровь закаленных в лишениях предков-фермеров, еще два месяца назад столь оптимистично оценивавшие перспективы своей работы в России, сидели за столом руководителя компании и дружно рыдали в голос, не успевая вытирать льющиеся ручьем слезы. Руководитель фирмы, спешащий на очередные переговоры, успел лишь коротко объяснить, что у его подчиненных произошел какой-то очередной конфликт с российским персоналом, а он и сам перестал уже что-либо понимать и просит нас поговорить с девушками и, если возможно, помочь разобраться с тем, что происходит.

Как только девушкам удалось слегка прийти в себя, из них посыпался град недоуменных вопросов. Почему, когда они говорят самые простые и разумные вещи, их практически никто не слышит с первого раза и все приходится повторять и второй, и третий, и десятый раз как будто заново? Ведь все тщательно отобранные на работу сотрудницы имеют высшее образование, а некоторые даже не одно. Почему первая реакция на любое даже не замечание, а просто просьбу или напоминание — это всегда «arguing», немедленное вступление в спор и стремление доказать, что супервизор опять не прав? При чем здесь вообще «прав» или «не прав», если это самые обычные требования к работе? Почему сотрудники, несмотря на то что они подписали контракт, содержащий четкое рабочее расписание, уходят курить, когда им кажется, что вокруг «свободно», а не в специально отведенное для этого время? Почему они все время допускают нарушения в фирменном стиле одежды, а любые замечания по этому поводу воспринимают как личное оскорбление? Ведь они так радовались и гордились, когда им сшили форму... Почему они никак не поймут, что в отношениях с клиентами нельзя нарушать определенную дистанцию, что из-за этого могут возникнуть серьезные проблемы? Ведь когда они проходили тренинг, все у них получалось так замечательно... Можно ли вообще хоть что-то сделать для того, чтобы они приходили на работу и уходили с нее вовремя ? Супервизоры уже два месяца борются с этой проблемой, но никакого прогресса нет. Почему, как только робота компании более или менее наладилась, они стали так часто и так много болеть? Но главное, — почему они относятся к нам как к врагам, ведь мы же ничего плохого им не сделали, мы понимаем, что у нас одно общее дело, и всегда пытались решить все вопросы не жалобами руководителю, а на своем уровне, в прямых разговорах с ними...

В утешение бедным ирландским девушкам можно сказать, что. Как только истек срок их собственного контракта и на их место пришли российские менеджеры, их стали вспоминать с сожалением: «Вот те были настоящими супервизорами. Как мне Энн тогда говорила! А эти...» Впрочем, «эти» были тоже совсем неплохими руководителями. И когда уходили они, о них тоже начинали вспоминать с придыханием и любовью...

Длинный список недоуменных «почему», заданный несчастными ирландскими супервизорами, неоднократно затем воспроизводился и дополнялся в самых разных других организациях.

«Когда у нас в трудной ситуации возникла необходимость сократить часть сотрудников, — рассказывал один из руководителей, — я пригласил эту девушку, чтобы поблагодарить ее за проделанную работу, передать памятный подарок от фирмы, сказать о том, что мы вновь надеемся увидеть ее у себя, когда наши дела пойдут на лад. А она устроила мне какой-то совершенно дикий скандал, хлопнула дверью, а потом, как я вскоре узнал, стала чернить нашу фирму на всех углах. Неужели она не понимает, что такое поведение на переговорах о приеме на работу — это худшая характеристика для нее самой? Неужели она не понимает, что другие работодатели будут звонить мне и спрашивать, как я оцениваю ее деловые качества и могу ли рекомендовать ее? Что я смогу ответить на эти вопросы ?” - недоумевал руководитель.

«Мои сотрудники — очень квалифицированные специалисты, — говорил нам финансовый директор одной из фирм, новозеландец по происхождению. — Они все очень хорошо понимают и хорошо выполняют задачи, когда я им их ставлю. Но почему-то они не решаются брать на себя ответственность, делать что-либо самостоятельно. В какой-то момент мне показалось, я понял: они боятся допустить ошибку. Почему-то им кажется, что все их действия должны быть безукоризненны. Но в этой работе не бывает безошибочного выбора. Я им сказал тогда: «Действуйте. Вы имеете право на ошибку. Я беру на себя ответственность за ваши ошибки». Но ничего не произошло. Они все равно ждут от меня указаний. Можно ли с этим что-то еще сделать, я не знаю».

«Объясните мне, — спрашивал нас ведущий менеджер другой известной компании, — почему, если я приглашаю своих русских сотрудников на вечеринку, они с удовольствием приходят ко мне. Но ни разу за те два года, что я здесь работаю, ни один из них не пригласил меня в свою очередь к себе. Даже когда я прямо сказал как-то, что мне было бы интересно просто посмотреть, как живут русские у себя дома, все присутствующие надавали мне гору обещаний, но ни одного реального приглашения все равно не последовало. Вам, наверное, это понятнее, чем мне, но у меня это просто никак не укладывается в голове...»

Но дать ответы на все это множество вопросов на рациональном или логическом уровне не так-то просто. Ну как объяснить, что в России традиционно принято ниспровергать царей, да и вообще всех властей предержащих, не задумываясь перед этим о том, кто придет на их место и что из этого произойдет? Как объяснить, что интеллект, острый ум и способность переспорить другого во многих кругах всегда ценились несравненно выше, чем такт и тонкость в человеческих отношениях? Как объяснить стремление к отстаиванию своей независимости и свободы любой ценой, даже ценой того, что потом будет абсолютно непонятно, что с этой свободой делать? Как объяснить, что рациональные методы управления и рационально построенные отношения могут оказаться совершенно недостаточными, если не будут дополнены особым эмоциональным фоном? Что лозунг «инициатива наказуема» родился у нас и каждого, кто высовывался, было принято бить по голове? Что обычный российский сотрудник практически никогда не придет прямо к руководителю заявить о своем недовольстве, о том, что он уже вырос для занятия следующей должности, что ему пора прибавить зарплату, так как — и он обоснует это — он достиг уже следующей стадии профессионального мастерства? Да просто это не принято и почитается нескромностью. Принято обсуждать проблемы среди своих, обижаться, что его «не замечают», ожидать особого к себе подхода и особого отношения, потому что «они сами должны заметить». Как объяснить, что невыполненные обещания никогда не считались особо большим грехом, что люди могут не приглашать к себе в дом потому, что стыдятся своего дома и своей обстановки, или потому, что у кого-то еще живы в памяти следы тотальной шпиономании, или потому, что хочется устроить все это как-то по-особому, так. Чтобы превзойти всех, но пока неясно, как это сделать?

Несомненно, только то, что непростая история нашей страны наложила свой отпечаток на отношение российского человека к работе. И это отношение проявляется не только в пословицах и поговорках, не только в эмоциональных реакциях и недоуменных вопросах тех, кто привык, что бизнес делается иначе, но и в сухих данных социологических исследований.

Весьма своеобразные данные о специфике отношения к работе российского населения были получены еще в начале 90-х гг. в рамках Всемирного исследования ценностей. Российский социолог В. С. Магун, принимавший непосредственное участие в этом проекте, так описывает его весьма примечательные результаты.

Как показало исследование, работа для человека практически во всех странах стоит по значимости на втором месте после семьи. И Россия здесь не исключение. Но, как отмечает В. Магун: «Своеобразие России состоит в том, что разрыв между субъективной важностью семьи и работы здесь очень заметен и является одним из самых больших в мире. Объясняется это главным образом низкими оценками значимости работы, характерными для российского населения: если принимать во внимание только статистически существенные (при р < 0,01) различия, то можно утверждать, что лишь в Латвии и Эстонии работе придавалась еще меньшая значимость, чем в России. Низкие оценки важности труда наблюдались и в Московском регионе (он был включен в исследование в качестве отдельной территориальной единицы), в Литве и Белоруссии» (52, с. 51).

Не меньший интерес представляют и различия в распределении ценностей внутри самого рабочего процесса. Сравнение по предпочтению этих ценностей между россиянами и представителями других стран выявило следующую картину (см. 52, с. 52). (См. таблицу 6.)

Из приведенных данных видно, что в России, как, впрочем, и в других странах, на первом месте находится ценность высокого заработка. Но кое-что в российской специфике становится понятно при внимательном анализе «процессуальных» ценностей труда, которые В. С. Магун предлагает разделить на две группы: «интересная работа», с одной стороны, и «возможность инициативы», «возможность достижений» — с другой. Различие между ними в том, что «интересность» работы не обязательно предполагает высокую самоотдачу и вообще какую-либо активность.

Сравнение этих двух групп показывает поразительный по своей откровенности факт: «пассивно-гедонистическая ценность интересной работы занимает в российской иерархии второе место, а активно-достижительные ценности оказались на 12-м месте» (52, с. 53). И хотя коллеги в других странах мира также ценят интересную работу, но к необходимости проявления при этом активности они все же относятся намного серьезнее, выдвигая те же «активные» ценности на 6—7-е места.

Таблица 6. Распространенность трудовых ценностей среди работающего населения России и 32 других стран

Стоит серьезно отнестись также и к тем данным таблицы, которые показывают, что российские труженики несравненно большее значение придают таким факторам, как «удобное время работы». «Большой отпуск», а заодно и «полезность для общества». Но в то же время их несколько меньше, по сравнению с зарубежными коллегами, привлекает ответственность, возможность продвижения и роста и даже — надежность работы. Правда, последнее. Кажется, уже начинает корректироваться с появлением опыта безработицы.

Социология — достаточно точная и убедительная наука. И все же меньше всего хотелось бы, чтобы из приведенных выше данных и примеров был сделан вывод о том, что российский персонал — это никудышные сотрудники. Потому что это будет неправдой. Вспомним еще раз «похвальное слово российскому персоналу», приведенное в начале этого раздела. Все, что в нем сказано, — это правда, как правда и то, что эти слова были сказаны не из вежливости, просто отдельные бизнесмены сумели увидеть и помочь своим сотрудникам реализовать их лучшие, наиболее сильные черты. Да, у нас не все хорошо с отношением к работе, но если суметь заинтересовать человека, то он действительно будет не просто работать, а вкалывать как черт, не считаясь ни с затратой сил, ни со временем. Да, наш человек любит поспорить на пустом месте, но с этим связано и его постоянное стремление узнать что-нибудь новое, утвердиться в своем профессионализме, стать «уважаемым человеком». Пролистав многочисленные американские пособия по достижении успеха в бизнесе, легко увидеть, что они в большинстве своем сосредоточены вокруг одной темы: откуда взять новую перспективную идею', как научиться генерировать идеи, как новые повороты старых идей помогают совершить прорыв в бизнесе. Но разве это проблема для российского человека, который с детства приучен забивать гвозди не молотком, а утюгом или гантелей, гладить брюки матрасом, делать кипятильник из бритвенных лезвий и так далее. Десятой доли этой стихии творчества достаточно для того, чтобы с ничтожными средствами, в нарушение всех канонов обнаружить новые возможности, Которые никому раньше не приходили в голову. С российским персоналом не проблема найти новую идею. Проблемы, и весьма серьезные, возникают с тем, чтобы суметь все-таки ее реализовать, перевести мысль в действие и в результат, — вот здесь действительно наш прошлый опыт представляет максимальное количество забот и трудностей организаторам бизнеса.

Конечно, не следует забывать, что бизнес — это во многих отношениях интернациональная деятельность. Работа в бизнесе требует от ее участников в первую очередь интернационально сходных качеств: чувства рынка, «счетности». Умения планировать, ответственности и т.п. Но если удастся добавить к этим качествам еще и достоинства национального характера, то может получиться эффект не меньший, чем, например, в почитаемой образцом исполнительской культуры Японии.

Именно поэтому сегодня в бизнесе, развивающемся на российской почве, мы видим две встречные тенденции. С одной стороны. Западные компании, работающие в России, стремятся к подбору и постановке на ключевые менеджерские посты «экспатов», людей, чьи отцы, деды или прадеды были уроженцами данной страны, в надежде на то, что генетические корни или семейные традиции помогут легче освоить специфику национальной культуры. С другой стороны, встречную дорогу проходят и многие российские менеджеры, активно усваивающие нормы и традиции, стилистику и «правила игры» классического бизнеса. И поскольку усвоение этой достаточно рациональной области знаний дается намного легче, чем постижение таинственных глубин русской души теми. Кто много десятилетий не соприкасался с этим въяве, темп профессионального роста российских управленцев сегодня явно намного выше.

Именно поэтому сегодня на рынке труда особенно ценятся в прямом и переносном смысле те менеджеры, которые прошли хорошую школу работы в западных компаниях. Профессиональная цена многих из них на рынке труда уже достигает, а иногда даже превосходит традиционные ставки западных специалистов того же уровня. Все большее число иностранных компаний заменяет уже не только средний уровень менеджмента, но и высшее управленческое звено на российских представителей, и в этом можно увидеть признание раскрывающегося потенциала российского персонала. Недавно мы с удовольствием услышали, что один из знакомых нам российских менеджеров, который произвел на нас особо сильное впечатление своим умением соединять в работе западную и российскую традиции, был признан на международном уровне лучшим менеджером года в одной из крупнейших транснациональных корпораций. И этот пример не единственный.

Но дело не ограничивается изменениями в менеджерском составе западных компаний, действующих на российском рынке. Еще одна новая тенденция, которая наблюдается в последние годы,— это массовый переход менеджеров, уже прошедших основательную «школу жизни» в западных компаниях, на российские фирмы. Одна из причин этого перемещения — гораздо больший потенциал роста и развития в российских организациях, отсутствие традиционных «рамок» и «потолков», ограничивающих возможности карьерного роста в западных компаниях. Более того, многие из этих специалистов, вооруженных интернациональным опытом, открывают свое дело, и результаты здесь порой очень впечатляют.

Так, небольшая группа российских специалистов, несколько лет работавших менеджерами высокого уровня в одной из западных дистрибьюторских компании, почувствовав, что они достигли потолка своего служебного роста, а представительство компании застыло в своем росте, удовлетворившись достигнутыми результатами, на свой страх и риск решили заняться собственным бизнесом. Однако они не просто ушли из компании, уведя с собой часть ее клиентов, как действуют в подобных случаях многие. Более полугода они просто сидели без работы, во всех деталях прорабатывая бизнес-план будущей организации. Затем они так же тщательно подобрали ведущих менеджеров для предстоящей работы, ориентируясь главным образом на тех, кто имеет серьезный опыт в западных компаниях. И лишь после этого вышли на рынок, по ходу набирая необходимых исполнителей. Действуя по намеченному плану, к исходу второго года они решительно потеснили всех конкурентов в своей нише рынка, заняв здесь безусловные лидерские позиции.

Как не вспомнить в этом контексте пылкую статью Андерса Аслунда (см. 108), считающего, что вокруг перспектив развития бизнеса в России накручено слишком много мифов. Причем первый из них, отмечает Аслунд, состоит в том, что особенности российского менталитета, прямо противоположные во многих своих проявлениях этике протестантского сознания, из которой, по мнению крупнейшего социолога Макса Вебера, и родился классический капитализм, вообще не содержат предпосылок для развития предпринимательства. Но предприниматели в России не просто есть, и их число не просто растет, — их успехи все чаще и чаще становятся прямой конкурентной угрозой «китам» и «акулам» западного бизнеса.

Однако нам важно не впасть и в другую крайность, традиционно именуемую в России «шапкозакидательством». Наличие возможности не есть ее реализация, а как раз с реализацией своих замечательных идей и возможностей российские предприниматели обычно и испытывают наибольшие трудности. Не последнюю роль в этом играют и проблемы, возникающие в отношениях с персоналом. Источники этих проблем, а соответственно, и способы их разрешения. Могут быть весьма разнообразны. В том числе постоянно следует учитывать и универсальные закономерности построения отношений, которые проявляются практически в любой ситуации, но не всегда хорошо известны тем, кто занимается развитием своих организаций.

[ 2002 ]