Встречаясь со множеством проблемных ситуаций в учредительских отношениях, понимая внутреннюю логику их развития и неизбежность во многих случаях «развода» соучредителей, часто приходится сожалеть только об одном обстоятельстве.

Случайно или не случайно, но в подавляющем большинстве случаев команды соучредителей образуются таким образом, что люди в них очень удачно дополняют достоинства и восполняют недостатки друг друга: а это очень часто принципиально значимо для бизнеса. Кто-то силен в технических сторонах вопроса, тогда как другой — в построении отношений с клиентами. Кто-то энергичен и быстр в действиях, другой — обстоятелен и кропотлив, он завершает все упущенные или недоделанные дела, пренебрежение которыми могло привести к провалу. Кто-то прекрасный организатор, другой — фонтанирующий генератор идей. И все эти замечательные качества теряются по мере обострения отношений.

Как же тогда быть с рекомендациями о командах в организациях, с рецептами наших западных коллег, которые во многих случаях также советуют позаботиться о хорошем партнерстве? Как, например, это делает Говард Рафф, представляемый в качестве одного из гениев бизнеса в соответствующем пособии.

«Предпринимателю нужен деловой партнер, который разделяет его мечту и восполняет его слабые стороны. Я сам добивался самых крупных своих удач как раз с таким партнером. Я основал Институт Джефферсона только тогда, когда встретил Марка Стоддарда, который смог взять на себя контроль за ежедневным ходом учебного процесса и обеспечил маркетинг. Чак Провини сыграл решающую роль в основании моей первой компании по оказанию финансовых услуг «Рафико»...

Каждый из них дополнял мои возможности, взяв на себя то, чего я либо не умел, либо не имел времени делать.

Одна из самых важных для меня деловых стратегий состоит в том, чтобы оценить свои недостатки и сильные стороны, а затем сосредоточиться на том, что я могу делать лучше всего. Это требует интеллектуальной честности. Я либо нанимаю, либо вступаю в отношения партнерства с теми людьми, которые умеют делать то, в чем я слабоват...» (77, с. 100).

Полностью разделяя идеи Раффа, скажем все же: они пока не совсем подходят к обсуждавшейся нами ситуации, потому что они из другой сказки.

Очень легко установить замечательные партнерские отношения с любым человеком, который отчетливо представляет себе, чего он стоит. Конечно, только в том случае, если и вы не менее ясно представляете себе, чего вы стоите на самом деле, со всеми своими слабостями и недостатками, о которых столь откровенно говорит Рафф. Но чтобы осознать все это, нужно честно попытаться пройти свой «героический путь» в бизнесе, то есть самому от и до попробовать себя в постановке и развитии какого-либо дела. Встреча с «Бабой Ягой», или, попросту, с жесткими реалиями бизнеса, помогает каждому объективно оценить свои сильные и слабые стороны и найти то «волшебное качество», которое помогает пробиваться к успеху. В противном случае вы будете иметь дело не с объективной, проверенной результатами оценкой себя или партнера, а просто с самомнением, которое слишком часто бывает обманчиво и представляет собой слишком скользкую и эмоционально ранимую субстанцию, чтобы стать точкой опоры для деловых отношений.

Два года назад наш знакомый, коммерческий директор, со скандалом уходил со своей первой фирмы, для того чтобы открыть свое дело. Несмотря на все предупреждения, он таки прихватил с собой своего старого друга и разделил с ним дело «50 на 50». Через четыре месяца он уже консультировался по поводу того, как избавиться от этого тягостного альянса. Несмотря на то, что отношения уже были накалены, все же удалось уговорить его воздержаться от варианта «кинуть» партнера и соблюсти принципы «дружеского развода», осуществив необходимые при этом шаги и, выплатив партнеру причитавшуюся ему долю.

Их отношения в деловом плане восстановились уже через два месяца: оказалось, что естественно образовавшаяся специализация помогает обмениваться клиентами и заказами. Со временем они стали оказывать друг другу существенную помощь кредитами, транспортом и сотрудниками в периоды выполнения особо объемных заказов. «Сейчас мы снова подумываем о партнерстве, но только уже совсем на других основаниях, — смущенно признался наш руководитель.— Понимаете, если мы сольем часть наших ресурсов, у нас будет гораздо более мощный потенциал. А каждый все равно будет развивать свое направление...»

И это совершенно другой разговор о партнерстве. Тот, в котором. Вероятнее всего, уже не будет места большинству проблем. Обсуждавшихся в данном разделе. Возможно, будут другие, но о них придется поговорить через несколько лет.