Взглянув сквозь призму упомянутых сказок на жизнь, мы легко можем заметить массовое повторение сюжета древней «животной» сказки в историях о создании множества бизнес-предприятий. Мотив «айда вместе» обнаруживается в истории подавляющего большинства предпринимателей, также как и стихийное распределение ролей по имеющимся способностям и склонностям, сплочение при опасности и — споры, ссоры и раздоры.

Наиболее ярко и однозначно такой сценарий развития учредительских отношений в бизнесе проявляется в ситуациях, которые мы привыкли называть про себя коротко: «50 на 50».. Хотя, если следовать буквальной правде жизни, вариантов названий должно быть больше — «50 на 50», «33 на 33 на 33», «25 на 25 на 25 на 25». То есть речь идет о традиционных формах отношений учредителей, обычно определяемых в начальной стадии развития дела фразой — «будем партнерами» или «все поровну».

В том, что в этой формулировке содержится очередной «хвост» богатого социалистического опыта, сомневаться не приходится. Как в кооперативах юридически была заложена идея равенства в обладании правом голоса, так и при переходе к другим юридическим формам отношений уже стихийно, изнутри массовым сознанием была воспроизведена та же идея «равенства и братства». Но эта же идея присутствует и в древних «животных сказках» как естественный способ построения отношений. Однако то, что хорошо для сказок и социализма, не всегда годится для бизнеса. Раньше или позже, а с течением времени все быстрее и быстрее заложенные здесь проблемы разворачиваются по одним и тем же сценариям.

В одних случаях все начинается с ощущения нарастающего раздражения своими компаньонами по поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или затягивает дела, не так, как следует, ведет себя в ответственных ситуациях, не сообщает вовремя необходимую информацию и т. п. «Мой партнер — просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все дела и разваливает их. И я ничего не могу с ним поделать...» — сетовал один из руководителей. С течением времени начинает казаться, что партнеры просто уже не способны решать те серьезные вопросы, которые ставит развивающийся и растущий бизнес, что у кого-то появляются признаки звездной болезни, кто-то зарывается в обращении с деньгами, кто-то просто уходит от ответственности и т.д., и т.п.

Конфликт между партнерами запрограммирован в подобных ситуациях независимо от количества участников, истории их отношений и степени авторитета того, кто принимает на себя лидерские функции. Приведем в этой связи пример, связанный с историей акционирования государственного предприятия, которое было поделено поровну между 150 сотрудниками.

Директор этого предприятия, классический «хозяин», пользовавшийся непререкаемым авторитетом у сотрудников в течение двух десятилетий, отнесся к процедуре акционирования весьма формально и скептически. Полагая, что это очередное новшество «умников», которое будет позабыто через несколько месяцев, он, махнув рукой, в какой-то момент произнес: «Да делите поровну». Ничего особенного не происходило в течение первого года, и, как и полагал директор, его власть и авторитет оставались такими же незыблемыми, как и ранее.

Проблемы обострились после подведения итогов первого года. Среди сотрудников пронесся слух, что теперь им как собственникам обязаны платить дивиденды, этим недовольством воспользовался лидер профсоюза, который стал вести борьбу против директора «в защиту требований масс». С другой стороны, несколько молодых руководителей среднего звена, осознав появившиеся возможности, стали потихоньку скупать акции, пытаясь сконцентрировать в своих руках хотя бы «запретительный пакет». Лишь мгновенная и жесткая реакция руководителя, в последний момент осознавшего всю степень остроты ситуации и буквально за считанные недели сконцентрировавшего в своих руках контрольный пакет, позволила предприятию удержаться на плаву.

В ситуациях, где число учредителей не столь велико (мы не рассматриваем в данном разделе случаи больших открытых акционерных обществ, где работают другие, требующие отдельного разговора механизмы), процесс нарастания напряжения обычно разворачивается более медленно и плавно. Тем не менее, самым типичным признаком нарастающей неудовлетворенности между партнерами также остаются учащающиеся ссоры, споры и конфликты. Но возможны и иные варианты развития событий, когда неудовлетворенность друг другом по тем или иным причинам не может быть высказана открыто. И как бы партнеры ни убеждали себя, что все в порядке, просто так пропасть это ощущение неудовлетворенности не может. Оно обычно лишь подавляется и загоняется внутрь, порождая другое характерное состояние. Это нарастающее ощущение спада собственной деловой активности, депрессия без видимых причин.

При этом не обязательно ситуация всегда упирается в объективно плохие деловые качества кого-то из партнеров. Хотя, конечно же, мало кого из нас можно назвать идеальными руководителями бизнеса, и зацепка по этому поводу всегда находится. Но даже в самых благополучных вариантах отношений сценарий нарастания проблем между соучредителями все равно срабатывает с железной необратимостью.

Приведем пример одной из известных нам фирм, соучредители которой, старые и верные друзья, отличались высокими деловыми качествами, очень логично и четко поделили между собой сферы ответственности и удачно дополняли друг друга. Напряжение между ними возникло на фоне совсем уж необычной темы — чрезмерной порядочности.

Как обычно, партнеры исходно договорились делить деньги по-братски. Любые очищенные доходы складывались «в тумбочку». И первое время каждый брал оттуда по необходимости. Сначала, когда у партнеров не было ничего, кроме проблем, не было и забот. Легко решались и вопросы с первыми доходами. У каждого нет хорошей машины — купили по машине. У каждого нет приличного жилья — купили по квартире. Каждый сто лет не отдыхал — поехали вместе с семьями на Борнео. Однако затем общие темы кончились. Одному нужно оплатить обучение своих детей, другому — зубы для тещи. Одному — ремонт в квартире, другому — музыкальный центр. И так далее. Через какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, кто меньше. Не понимающие сути мужского братства жены время от времени подзуживали, что любимый супруг работает больше, а имеет за свои труды меньше. Однако, памятуя о своей дружбе и демонстрируя высокую порядочность, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку: «Не дай Бог, он подумает, что я жлоб и тяну на себя одеяло». Это произошло с обоими сразу — и фирма резко сдала в темпах развития. Что за смысл в интенсивной работе, если не можешь почувствовать ее результата ?

Независимо от того, развивается ли в учредительских отношениях накал страстей, либо они привели к тяжелой депрессии, следует понимать, что это не просто небольшой сбой в обычно активной жизни и в до сих пор активно разворачивавшихся делах, Почти со стопроцентной уверенностью можно предсказать, что это начало конца совместного бизнеса, а скорее всего, и прежней Дружбы, истории замечательных отношений и т. д. Совершенно не важно, кто при этом оказался партнерами — случайные знакомые, соседи по лестничной клетке, старые друзья, ближние родственники или даже любящие супруги.