Однако все, что до сих пор рассказывалось о конкуренции, — лишь одна, «военная» сторона медали. Само явление конкуренции гораздо шире военных аналогий. Все же бизнес — это не война на уничтожение, и его главный результат — не лидерство любой ценой.

Тот же самый владелец асфальтового завода, который столь красочно определил нам сферу своего бизнеса, ежегодно собирался со своими ближайшими конкурентами и выезжал вместе с ними в пансионат на «нейтральной территории», где они вместе усердно учились у приглашенного на этот период юриста появившимся за год новым прецедентам в законодательстве, которые могли иметь отношение к их бизнесу, способам смягчения налогового бремени, вариантам разрешения спорных ситуаций с поставщиками и т. п. Почему же вместе с конкурентами? Во-первых, вместе можно было сэкономить на оплате услуг специалиста, ведь чем специализированнее и квалифицированнее юрист, тем он дороже. Во-вторых, желательно было добиться единообразия в обосновании своих налоговых отчетов, дабы у налоговых органов не возникало лишних вопросов по поводу того, почему аналогичные предприятия подают столь разнообразно оформленные сведения о своей деятельности. В-третьих, если бы вопросы о своих проблемах юристу задавали одновременно пирожник, сапожник и дорожник, то две трети времени были бы потрачены для каждого впустую. Ну и, наконец, просто полезно встретиться и поговорить, иногда даже в чем-то помочь друг другу.

Понимание неизбежной связи конкуренции и партнерства медленно, но неуклонно проникает и в среду российского бизнеса. Всего несколько лет назад один из известных представителей российского бизнеса Каха Вендукидзе с горечью восклицал по этому поводу: «Все предприниматели в России сегодня мнят себя великими! Он не хочет быть «одним из», он хочет быть «самым»... Если бы мы смогли политически и организационно объединиться, мы бы многого добились...» (8, с. 32).

Однако сегодня этот процесс явно продвинулся вперед. Он развивается и на политическом уровне, где создаются самые разнообразные «профессиональные» объединения бизнесменов, призванные защищать их интересы, — от Ассоциации российских банков до Московской гильдии пекарей. Но этот же процесс постоянно идет и на гораздо более незаметном, «низовом», повседневном уровне, и его движущая сила — осознание выгодности партнерства сначала в отдельных тактических ситуациях, а потом и на стратегическом уровне.

«В свое время мы довольно жестко конкурировали с другой фирмой, почти постоянно сталкиваясь с ними у потенциальных покупателей нашего оборудования. Но потом мы увидели, что нам удобнее поддерживать партнерские отношения. Дело в том, что у нас налажены очень хорошие отношения с одними производителями и поставщиками оборудования, где мы можем получать большие скидки с закупочной цены, у них — с другими. Поэтому, если клиент хочет купить у нас что-то, что производят поставщики наших конкурентов, нам дешевле и быстрее купить у них со склада, чем напрямую связываться с производителем. Так же поступают и они. Правда, пока все это делается достаточно стихийно, под каждую возникающую ситуацию. Я уже давно хожу с идеей, что нам надо встретиться и заключить какое-то соглашение на постоянной основе, но как-то руки не доходят. И потом, я чувствую, что с той стороны тоже нет еще пока достаточного к нам доверия, чтобы пойти на этот шаг...»

Эти фразы, взятые из недавней беседы с одним из руководителей крупного торгового объединения, все чаще и чаще повторяются в самых разных сферах бизнеса. Зачастую за ними следуют и конкретные дела — заключение соглашений, объединение усилий, в том числе имеющих целью вытеснение остальных конкурентов из данной рыночной ниши.

К сожалению, следует ясно отдавать себе отчет, что с точки зрения именно этой последней задачи подобные соглашения в конечном счете практически всегда обречены на неудачу. Но это отнюдь не должно препятствовать отработке опыта партнерства, который будет более чем полезен во множестве других случаев.

Пророчество о неудаче взято не из нашего собственного опыта. Это многолетний опыт создания и попыток сохранения картелей и олигополий, т. е. соглашений ведущих игроков о разделе сфер влияния на рынке. Самый близкий российскому читателю пример подобной истории — это договор «сыновей лейтенанта Шмидта» из романа «Золотой теленок» И. Ильфа и Е. Петрова. Как помним, этот договор оказался не слишком эффективным: он постоянно подвергался угрозам то со стороны «нарушителя конвенции» господина Паниковского, то со стороны пришлого любителя в лице господина Бендера.

Если говорить всерьез, то подобные ситуации более чем типичны для бизнеса, «Почему же тогда продавцы не договорятся не конкурировать, или конкурировать меньше, или разделить между собой рынок некоторым взаимовыгодным образом?» — спрашивает Пол Хейне. И отвечает на этот вопрос следующим образом: «Они бы с удовольствием это сделали и часто пытаются этого добиться, но это не так просто, как может вначале показаться» (9, с. 284). Согласно Хейне, существует как минимум три основные причины, препятствующие этому. Первая из них — юридическая. «Соглашения между конкурирующими продавцами о поддержании цен и разделе рынков обычно не имеют юридической силы и, более того, обычно запрещены законом». Вторая причина — трудно найти такой вариант соглашения, который полностью учитывал бы все интересы и желания сторон, а также возможные повороты событий. «Стимулы к конкуренции столь устойчивы, что вскоре тот или иной участник соглашения постарается обойти условия договора». Наконец, третья причина — это «аутсайдеры», другие участники рынка. Не попавшие в картельное соглашение. Чувствуя себя ущемленными в своих интересах, они постоянно будут стремиться либо попасть в число участников соглашения, изменяя тем самым сложившийся баланс сил и интересов, либо разрушить это соглашение извне, создав другой картель, обратившись к законодательным органам и т. п.

Тем не менее, зафиксируем все-таки этот факт. Существуют многочисленные ситуации, когда партнерство в бизнесе — и именно партнерство между конкурентами — выгодно обеим сторонам.

Это одна из причин, по которой темы партнерства и конкуренции в бизнесе неразрывно связаны. При этом одно не исключает другого: быть партнерами не значит отказываться от конкуренции, быть конкурентами не означает отказываться от партнерства в любых ситуациях. И то и другое не просто неразумно, но и «непрофессионально» для бизнеса.

Конкуренция и партнерство легче всего сходятся в одной теме — это возможность научиться чему-то у своего конкурента. Уже много лет в работе с бизнес-организациями мы используем простейшую технику «конкурентного анализа», которая часто позволяет получить достаточно ощутимый эффект на самых разных уровнях организации, Для этого мы предлагаем группе сотрудников организации заполнить следующую матрицу.

Таблица 5. Матрица конкурентного анализа

В процессе подобной работы можно получить как минимум несколько позитивных результатов. Во-первых, сконцентрировать в одном месте обычно обширную, но разрозненную информацию о конкурентах, имеющуюся у разных сотрудников организации. Во-вторых, «позитивный» поворот темы — «чему нам нужно учиться у конкурентов» — позволяет описать круг задач, часть которых прежде не казалась достаточно приоритетной, часть не находила себе ответственных исполнителей. Учитывая, что списки конкурентов порой достигают нескольких десятков названий, уроков от них можно получить много. В тех случаях, когда информация о конкурентах отрывочна или неполна, можно поставить целенаправленную задачу и найти под нее исполнителя, который взялся бы восполнить этот пробел. Обычно для этого даже не требуется особых «аналитических отделов». Иногда достаточно поднять трубку и позвонить в эту самую фирму, иногда — посетить ее несколько раз. Ведь основные секреты успеха скрываются не в сейфах компаний, но в способах ее работы с клиентами.

Наряду с потенциальной выгодой сотрудничества или возможностью найти у конкурента что-то полезное, есть и другая, не менее серьезная причина, но зачастую хуже осознаваемая бизнесменами. Которая заставляет их прибегать к партнерству. И если первый мотив для партнерства — выгода, то второй — это осознаваемый или неосознаваемый страх, опасение потерять рынок, как таковой.