lib.vvsu.ru/books Название: Психология бизнеса
Авторы: Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е., редактор:
winkoilat 
ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ

Аннотация.
Введение
Часть 1. Бизнес
Часть 2. Человек бизнеса
Часть 3. Психологические качества человека бизнеса
Часть 4. Социальная психология бизнеса.
Часть 5. Организационная психология бизнеса
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Литература

"Образцовая конкуренция".

Перед началом любого дела лучше всего осмотреться и определиться: во-первых, где мы находимся, и, во-вторых, куда мы хотим попасть. После этого вопрос о том, что делать, решается намного легче.

Это целиком и полностью относится к конкуренции. Эффективная конкурентная борьба прежде всего предполагает необходимость определить свою позицию на рынке. От этого определения во многом будет зависеть тактика и стратегия конкурентного поведения.

Принято различать четыре возможные позиции в конкурентной борьбе.

Компания считается лидером, если она освоила около 40 % рынка в какой-либо из сфер своей деятельности; она будет считаться претендентом на лидерство, имея 30 % рынка; те, кто имеет до 20 %, считаются «последователями» (ведомыми), тех, кто имеет до 10 % рынка, считают «окопавшимися» в своих рыночных нишах.

Разумеется, в истории бизнеса бывает всякое, но все же, как правило, в своем развитии компании проходят по всем ступенькам этой «конкурентной иерархии» и почти никогда не совершают скачков из небытия на вершину славы. Более того, никто не обязывает компанию непременно изо всех сил биться за лидерские позиции. Это вопрос свободного выбора. Множество фирм достаточно уютно чувствуют себя в своих «окопах», откуда их, кстати, часто не так-то легко достать. Многие сознательно выбирают позицию «ведомых», что позволяет существенно экономить на затратах и в этом смысле постоянно иметь мощное конкурентное преимущество, спокойно дожидаясь при этом, не допустит ли серьезных промахов кто-либо из лидирующей группы.

Поэтому конкурентная борьба, как правило, ведется внутри групп или на границах между ними. Брюс Хендерсон заметил в этой связи любопытную закономерность: при изменении соотношения сил (читай —долей рынка) в пропорции два к одному наступает некая «точка равновесия» и стремление к изменению соотношения сил затухает (см. 19. с. 137).

Определившись со своей позицией на рынке, бизнесмен должен определиться и с политикой по отношению к конкурентам. Как считает в этой связи Ф. Котлер, фирмы, не являющиеся лидерами в своей нише рынка, должны осознанно занять одну из двух возможных позиций: либо атаковать лидеров или других конкурентов, открыто бросив им вызов, либо не раскачивать попусту лодку, спокойно приняв роль «последователей».

Если выбор — атака, то нужно четко определить цель. Здесь желательно следовать строкам из наставлений военных уставов, гласящих: «Каждая военная операция должна быть направлена на ясно определенный, решающий в военном отношении и достижимый объект». Стратегическая цель большинства атак в бизнесе — это занятие определенных рыночных ниш, а вовсе не уничтожение противника.

Таким образом, возможны три объекта атаки.

1. Атака рыночного лидера.

Это — наиболее рискованная, но и потенциально наиболее выигрышная стратегия. Она имеет смысл, если лидер — «фальшивый» и в действительности не обслуживает свою нишу рынка на уровне достижимых в настоящее время стандартов. Основное направление атаки в таком случае выбирается на основе изучения потребностей клиентов и их неудовлетворенности существующим положением дел. Если обнаружится сегмент рынка, где клиентский запрос не обслуживается или обслуживается плохо, это лучшая цель для атаки. Так вырвалась вперед компания «Миллер», обнаружившая, что многие клиенты хотят «еще более светлого пива». Альтернативная стратегия — инновации, позволяющие захватить весь сектор рынка. Так «Ксерокс» победил «ЗМ», впервые разработав технологии «сухого» копирования.

2. Атака фирм сходного размера, которые недостаточно активно делают свой бизнес или испытывают проблемы с финансированием, с целью захвата их позиций на рынке. Здесь часто проходит даже «фронтальная» атака с массированным рекламным воздействием на потенциальные клиентские круги и вытеснением продукции конкурента.

3. Атака небольших или региональных фирм, которые недостаточно активны в бизнесе или испытывают проблемы с финансированием.

Традиционный инструментарий, который используется в ходе подобных атак, — это функциональная конкуренция (замещение продукции конкурентов иной продукцией, выполняющей ту же функцию,— например, кино может быть вытеснено видеопродукцией, почтовая связь—электронной почтой и т.п.); видовая конкуренция, когда предлагать приходится ту же продукцию, но с иными параметрами,— например, вытесняя большие автомобили маленькими, удобными для городской парковки; предметная конкуренция, когда прелагаются изделия или услуги такого же класса, но с иными характеристиками или улучшенными потребительскими свойствами; ценовая конкуренция, более известная под именем «демпинг», когда просто снижаются цены на аналогичные или те же самые товары и услуги, и, наконец, скрытая ценовая конкуренция, когда при формальном сохранении рыночных цен покупатель привлекается системой скидок, премий, розыгрышей и т. п.

Наиболее сложная позиция, однако, у лидеров рынка. Положение просто обрекает их двигаться быстрее остальных, априори затрачивая при этом больше средств на инновационные поиски, маркетинговые исследования, рекламу и пр. Как следствие, у «последователей», исподволь накапливающих ресурсы, периодически возникает стремление «испытать лидера на прочность», устроив очередную атаку на его позиции. Простые попытки «окопаться» на своих лидерских позициях неизбежно обречены в таких случаях на провал, и единственное, что остается лидерам. — Это исповедовать наполеоновский принцип: «Лучшая оборона — это наступление».

Покажем, как это делается, на примере фрагмента из работы Ф. Котлера, который так и называется: «Как компания «Проктер энд Гэмбл» удерживает свое лидерство на рынке» (130. с. 386-387).

«Программа «Проктер энд Гэмбл» состоит в следующем:

• Знание клиента. Компания организует систематический сбор информации, как о своем конечном потребителе, так и о торговых посредниках. Непрерывно ведутся маркетинговые исследования рыночной ситуации, собирается другая информация. Так, например, компания содержит 800 телефонных номеров, по которым клиенты и потребители могут бесплатно позвонить со своими претензиями и предложениями.

Долгосрочные программы действии. При обнаружении любой новой возможности разрабатываются программы создания и продвижения новых продуктов на рынок, внедрения в новые рыночные ниши и т.п.

Инновации в изготовлении продуктов. В качестве примера — на разработку первого образца противокариесной зубной пасты пришлось затратить 7 лет, по несколько лет уходило на разработку шампуней и памперсов с потребительскими свойствами, отвечающими запросам клиентов, и т. п.

Стратегии, ориентированные на качество. Ко всем вновь разрабатываемым продуктам предъявляется требование максимально превосходить средний уровень качества. Запущенные в продажу продукты также постоянно совершенствуются.

Варьирование продукции. Компания стремится выпускать свою продукцию в максимальном разнообразии форм, размеров, чтобы удовлетворить покупательские запросы, с одной стороны, и не оставить возможности конкурентам пробиться с этой стороны в незанятые рыночные ниши — с другой.

Стратегическое варьирование торговыми марками. Это пионерское изобретение «Проктер энд Гэмбл». В одной и той же категории продукции могут «раскручиваться» несколько различных торговых марок. Цель этой акции состоит в том, что разные категории покупателей связывают свои желания с разными марками продукции. В то же самое время «брэнд-менеджеры» компании ответственны не только за закрепление нового имени на рынке. Но и за борьбу со своим кругом конкурентов в этой нише. Таким образом, в борьбе с конкурентами наряду с мощным «видовым» именем используется также и множество вспомогательных орудий — торговых марок популярных изделий.

Стратегическое распространение торговой марки. Если торговая марка продукта удачно срабатывает на рынке, ее могут присвоить новому продукту в другой нише, с тем чтобы использовать приобретенный эффект и распространить в новые рыночные сферы.

Активная реклама. «Проктер энд Гэмбл» — вторая по объемам рекламных затрат компания в США. Компания считает, что на рынке с большим количеством конкурентов и высокими рекламными затратами необходимо выделять в рекламном бюджете большие средства для рекламы своих товаров и торговой марки, достаточные для того, чтобы выделиться на фоне шума, создаваемого конкурентами. Причем усиление активности здесь требуется даже в тех случаях, если на рынке начинают сильнее «шуметь» не прямые конкуренты, а те, кто ведет между собой борьбу в других нишах рынка.

«Агрессивная» команда «продавцов». Компания собирает у себя лучших специалистов по организации продаж со всего мира.

Эффективное продвижение продаж. В компании создано специальное подразделение по поддержке продаж, которое консультирует «брэнд-менеджеров» о возможностях наилучших действий для достижения поставленных целей.

Выносливость в конкурентной борьбе. Компания создает большие резервы средств для борьбы с конкурентами, пытающимися прорваться в захваченные ниши рынка.

Эффективность производства. Большое внимание к этой сфере деятельности позволяет, не теряя качества, добиваться снижения издержек производства, что, в свою очередь, создает большие конкурентные преимущества в ценовой политике.

Таким образом, как мы видим, реальный успех в конкурентной борьбе возникает не из прямолинейного стремления «придушить» противника, но из искусного комбинирования множества факторов, ориентированных совершенно в иную сторону, прежде всего на разностороннюю работу с клиентом и с предлагаемым продуктом. Включая тщательное изучение рынка, меры по эффективной организации собственного производства и системы сбыта.

[ 2002 ]