Приближение к покупателю, клиенту в бизнесе, впрочем, осуществлялось далеко не только по линии коммивояжерской и рекламной практики или «Consumer Psychology». Естественным стремлением множества бизнесменов было не просто желание сбыть существующий сегодня товар, но и обеспечить завтрашний день. То есть сделать так, чтобы клиент, покупающий сегодня, по той или иной причине вновь заглянул завтра и сделал очередную покупку. Для того чтобы это произошло, необходимо было найти какие-то мотивы, интересы и потребности клиента, которые привели бы его сюда. Нарастало внимание к своему клиенту, нарастал опыт повседневного общения, происходили различного рода события, которые готовили в сознании многих поистине гениальный по своей простоте и глубине переворот.

Приведем только один из подобных примеров, которые способствовали осуществлению такого переворота. Это ставшая классической история из работ Питера Дракера.

В одном из своих исследований Дракер описывает ситуацию с торговцем, который несколько десятилетий назад развернул свой бизнес в Латинской Америке, создав сеть небольших торговых точек, предлагавших преимущественно пиво и прохладительные напитки. Его бизнес процветал, но затем ощутимо стал снижать обороты, хотя никаких видимых перемен вокруг, казалось бы, не происходило. Торговец обратился за помощью к маркетинговым консультантам, которые после проведения соответствующих исследований посоветовали ему развернуть в своей сети продажу книг в мягких обложках. Последовав их совету, владелец через некоторое время с облегчением убедился, что его дела пошли на лад (см. 27).

Эта незатейливая с виду история имеет особую интригу: рекомендация консультантов строилась на том, что переход от одной группы товаров к другой ориентирован на постоянных клиентов нашего торговца и позволит удовлетворить ту же самую их потребность. Но что же это за такая потребность, которую с одинаковым успехом могут удовлетворить и пиво, и книжки в мягких обложках?

Оказалось, что в основе всего лежит простая, но весьма серьезная для каждого человека, мужчины в особенности, потребность «быть уважаемым человеком». Бизнес на пиве и прохладительных напитках развернулся в то время, когда страна только-только стала развиваться и выбираться из поголовной нищеты, когда появилась потребность в рабочей силе и у населения появилась возможность хоть что-то зарабатывать. И в это время выйти после трудового дня на люди и подчеркнуто купить себе баночку пива или кока-колы было символом успеха, наличия свободного времени и денег. Прошло время, и заработать на банку пива стало уже обычным явлением. Возможно, что людям по-прежнему хотелось пить, но купленный напиток уже никак особенно не выделял человека среди других, тогда как жажду можно было утолить и множеством других способов. Но именно в это время, в момент проведения исследования, особым уважением стали пользоваться грамотные люди, те, кто научился читать и писать. И поэтому появление книг в мягких обложках — достаточно дешевых и сопоставимых по цене с напитками — стало новой возможностью выйти на люди и с серьезным видом развернуть книгу...

Размышления над подобными ситуациями и полученными данными породили в бизнесе принципиально новый способ жизни и организации деятельности. Если рефрен «сбытового» мышления звучал: «Как мне лучше и быстрее продать существующий у меня товар?», то клиент-центрированное мышление потребовало совершенно иного оборота: «Как могут измениться потребности моих клиентов? Что за новые потребности появятся у моих клиентов завтра? Как мне найти тот товар, продукт или услугу, которые максимально точно будут удовлетворять этим потребностям? Можно ли найти разные варианты товаров или услуг для разных людей и какой уровень разнообразия здесь необходим?»

Здесь мы вновь сталкиваемся с тем, что ведение эффективного бизнеса требует от человека поворота от ретроспективы, от решения назревших сегодня, но зародившихся вчера проблем, в будущее, к опережающей постановке целей и организации их достижения.

Как это ни покажется парадоксальным, но предсказать появление новой потребности у человека оказалось во многих случаях не таким уж сложным делом. Иногда достаточно просто спросить его об этом, впрямую или организовав специализированные маркетинговые опросы, проведя серию фокус-групп и т. п. Можно также добавить более изощренные методы маркетингового анализа, отслеживающие динамику и тенденции покупательского спроса на протяжении длительных промежутков времени, определив сферы накопления избыточных средств у разных групп населения, изучив инновации и изобретения, появляющиеся в различных производственных сферах, дизайнерских студиях, предложениях конкурентов и т. п. Сложностей в такой работе оказывается не так много. Первая и самая большая — это осуществить переворот в собственном сознании, отказавшись от чрезмерной привязанности к «своему» товару. Тогда — вспомните эксперимент с зажигалкой — появится возможность посмотреть на свой товар и свою услугу другими глазами, и от навязывания клиенту того, что представляется важным и ценным вам, перейти к постижению того. Что важно и ценно для него. Вторая сложность, о которой мы уже говорили, — это необходимость иметь приличную статистику или овладеть соответствующими методами маркетинговых исследований. И, наконец, третья — это внести некоторые принципиальные изменения в организацию своего бизнеса.

Попробуем пояснить суть последней задачи на примере, поскольку такого рода организация еще непривычна для нас. Создание маркетинговых отделов, изучающих рынок и клиента, стало уже обычным для многих фирм. Однако подобные отделы работают параллельно с другими службами, редко выделяясь на их фоне. Но вот что рассказывал нам советский эмигрант-программист, попавший на работу в известную американскую фирму «Borland», занятую производством программного обеспечения, Эта фирма известна, в том числе и своим внезапным «прорывом» на конкурентном рынке «software» на рубеже 80—90-х гг., явившимся прямым следствием ее успешной маркетинговой организации.

«Самым трудным для меня здесь, — говорил он, — оказалось то, что даже сложно описать. Это какие-то совершенно особые условия, в которых приходится заниматься творчеством. Я и в Союзе был сильным программистом, и у нас была очень мощная тусовка на работе. Но получалось так, что я придумывал что-нибудь, потом выходил и за чаем рассказывал об этом другим — и все очень заводились и шли мощные обсуждения, потом кто-то придумывал еще что-то и снова шли обсуждения и мы все были в восторге от нашей творческой атмосферы. Это, конечно, было замечательно, только в конце концов оказывалось, что все это никому не нужно. Здесь другое. Здесь никто не позволит тебе делать все, что ты хочешь. Мою работу в любой момент может взять кто-то еще и продолжить ее, или мне в любой момент могут дать работу другого. Но это не скучно, потому что все мы от первого до последнего представляем себе клиента, для которого все это делается, за какие качества продукта, сколько и почему он готов платить деньги. И это как раз задает нам рамки для совместной работы и совершенно по-особому стимулирует творчество — только оно должно быть понятным для тех, кто работает рядом, и для клиента. И на самом деле это и есть работа на результат в настоящей команде».

Клиент-центрированность, таким образом, здесь пронизывает не только определение задач, но и способ организации работы, отношения между сотрудниками, рабочий режим, требования к результату и качеству продукции, то есть работу всей организации. Но на выходе — в самом идеальном, конечно же, случае — полное отсутствие проблем со сбытом, ведь вы делаете именно то, чего клиент уже ждет, и именно в таком количестве, которое исходно было просчитано, как потенциальный рынок сбыта этой продукции. Разумеется, никто не гарантирован от просчетов и досадных ошибок, как это случилось, например, относительно недавно с «Эппл макинтош». Эта компания прекрасно нащупала новую потребность своих клиентов, успешно вышла на рынок с новым продуктом и — захлебнулась под лавиной запросов, не успев в необходимых объемах развернуть производство. Естественно, что за дело тут же взялись конкуренты, и это был один из последних ударов по некогда знаменитой компании. Возможно, кто-то скажет, что в бизнесе все равно, от чего умирает компания, если она умирает. Но такой финал кажется все же более красивым, чем гибель среди забитых складов, покрытых пылью товаров, бездействующих продавцов и полного отсутствия клиентов. А именно такая судьба все же наиболее типична для «сбытового» бизнеса.

Таким образом, проведенный с помощью Ф. Котлера обзор форм маркетингового мышления в бизнесе позволил обнаружить три существенно различающихся варианта таких форм.

Первый из них, «эгоцентрический», характеризуется слепой привязанностью к своему товару и недостаточным вниманием к покупателю. Такое мышление и такая маркетинговая политика могут быть вполне эффективны на фоне рыночного дефицита или при монопольном положении бизнеса, но неизбежно испытывают серьезные трудности при малейшем нарастании конкуренции.

Второй вариант — это «сбытовое» маркетинговое мышление, также отталкивающееся от товара и направленное на поиск способов того, как максимально эффективно «впихнуть» максимальное количество товара клиентам. Техническое исполнение этой стратегии может варьировать от предельно манипулятивных способов воздействия, включающих «фургоны с оркестром», обучение продавцов методам убеждающего воздействия, нейролингвистического программирования и т. п., до серьезно ориентированных на удовлетворение клиента процедур, таких, как персональное обслуживание, создание отделов претензий, гарантийных служб, служб работы с клиентами и т. п.

Третья система мышления характеризуется принципиальным переворотом системы организации бизнеса: бизнес начинается не от товара, как такового, а от изучения потребностей потенциальной клиентской группы и создания продукта или услуги, максимально полно отвечающей этому запросу. Сегодня прогрессивность такого подхода общепризнанна, однако его реализация требует достаточно сложной организационной и психологической подготовки бизнеса, и, прежде всего — системного маркетингового мышления, учета роли всех ключевых факторов, определяющих взаимоотношения потребителя, продавца и предлагаемого товара.