Навигация по сайту

Снижение текучести кадров

22 мая 2018, Вторник

 УСЛУГИ 

    -  Диагностика

-------------------------------------

 КОНСАЛТИНГ   

|  -  Управленческий консалтинг

|  -  Аудит системы управления компанией

-  Разработка стратегии развития компании

|  -  Разработка организационно -  функциональной структуры

|  -  Оптимизация систем       мотивации персонала    

|  -  Разрешение  конфликтов

|  -  Открытие представительств

|  -  Создание HR-служб

|  -  Удаленное администрирование

|  -  Кадровый документооборот

      СНИЖЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ   

      КАДРОВ                               

|  -  Персональное консультирование

|  -  Коучинг

-------------------------------------

    -  Тренинги

    -  Курсы

    -  Подбор кадров

 Новости

 Соискателю

 Персонал

 Библиотека

 Клуб

 О компании

Вряд ли кто станет спорить с тем, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что все это неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Основные организационные и главные психологические причины ухода персонала следующие:

  • продолжительные или неудобные часы работы;

  • плохие условия труда;

  • деспотичное или неприятное руководство;

  • отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

  • неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

  • неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

  • изменяющийся, нестабильный имидж организации;

  • работа с персоналом по принципу «соковыжималки».

 

 

ПнВтСрЧтПтСбВс
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31

 

Полезные ссылки

 

 

 

Как работать с причинами текучести кадров

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

  • выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин. Исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников поможет получить полную информацию о том, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники. Исследование мотивации ваших сотрудников даст точную и объективную информацию о том, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо стимулировать их эффективность труда;

  • разработка программы ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

  • разработка системы отбора и адаптации персонала. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами;

  • создание системы наставничества для «новичков», привлекая для этого более опытных сотрудников. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется первичная лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Особенно надо заострять внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации;

  • четкое определение имиджа вашей компании на рынке труда;

  • проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов.

 Этапы управления текучестью кадров

1 ЭТАП.  Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов.

2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  полноценно ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров.

Если провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д.

4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

  1. технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

  2. организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

  3. социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

 

 

 

 

 

  Яндекс цитирования

 

 

 

 

НАВИГАЦИЯ ПО САЙТУ